关于软件实施项目管理的探讨
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关于软件实施项目管理的探讨
项目管理是一门新兴的管理学科，其涵盖范围非常广，本文仅立足于软件实施过程中项目管理的应用，以项目管理周期为主线展开探讨。
一、 项目经理的职责和作用
项目经理是项目的总负责人，负责从项目启动到项目结束的整个项目实施过程。其在项目管理中的职能主要体现在协调，而非行政指派。
主要职责：
1、 在技术、费用和时间特定的前提下，利用组织中的现有资源完成项目最终目标；
2、 和客户、项目组成员、其他相关人共同商议选择开展项目的最佳计划；
3、 为达到目标做出必要的决策；
4、 当项目计划变更时，及时向主管汇报；
5、 在时间和费用允许的条件下，和各项目部门协调工作程序；
6、 负责协调项目组人员间的关系
7、 按项目计划进行项目验收，
8、 如果目标达不到而合同允许，建议结束项目或改变方法；
二、 软件实施项目管理的过程（注：和PMBOK2000存在差异）
1、 项目开始
项目开始阶段主要针对软件合同内容,制定项目的总体安排计划,并由公司售前人员和对方企业项目实施人员对前期项目资料进行移交，确定项目责任和授权，尤其要明确项目的验收标准。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容:
·项目总体安排 对项目的时间、进度、费用、人员等作出总体安排,制定该项目的总体计划。
·资料移交 包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、对方公司的项目组成员等资料。
·项目范围定义 在资料移交的基础上,定义该项目的整体范围。
·项目授权 由企业与公司销售部门根据项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对实施组进行项目管理的授权。
.对该阶段的资料进行整理、归档。
2、 项目计划
项目计划阶段是该项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。
（1） 对项目组成员进行职能分工，画出项目管理组织结构图、明确各自职责。如下图所示：
（2） 全体项目组成员参与，对该项目进行工作结构分解（WBS），按工作内容或生命周期进行分解，分解项要求越细越好；绘制工作分解结构图。如一个包括二次开发的软件实施项目的工作分解结构
（3） 制定项目实施的进度计划（甘特图、关键路线图、网络图）。该进度计划包含各工作任务的计划（由各负责人分别做出），计划中需要调用对方资源的，需要由对方参加并签字确认。
甘特图图例：
附件：XX项目甘特图可以用PROJECT2000打开
（4） 人力资源计划
安排整个项目运行期的项目参与人员，明确人员到岗日期，严格控制人力资源费用。
（5） 费用及成本计划
作为软件实施项目的费用及成本计划主要发生在人力资源费用上。
<费用分配表>
3、 执行/控制项目
在项目执行过程中为了保障项目在预期的目标（进度、质量/范围、成本）范围内完成，必须严格执行项目计划，尽量避免项目需求变更和人员变更。如果出现不可预知的因素导致项目变更，必须及时调整项目目标、项目计划，并通知对方，由对方签字确认。
项目控制的主要任务是项目进度控制，按不同管理层次对进度控制的要求可以分为三类：项目进度总控制、项目主进度控制、项目详细进度控制。总进度由项目经理负责，主进度由各项目部门负责，详细进度由各作业单位负责。在项目出现进度变更时，要及时提交变更报告，包括变更对进度安排的影响和要求。
作为项目经理应根据项目计划的关键路线图，在项目执行过程中应关注关键路线的执行情况。
针对项目变更通常采用补救、更新计划等处理方式。
4、 项目收尾和后评价
项目收尾是指峡谷木的成果完成后的结束工作。包括提交项目交付物并为项目发起者所接收、将项目取得的经验文档化并进行推广。
项目结束阶段的工作包括项目验收（范围验收、质量<目标>验收、资料整理和验收、项目交接等）和项目后评价两项。
针对项目验收而言包括阶段性的项目验收和总验收两部分，其中阶段验收是总验收的基础。在每个阶段工作完成后，由相关责任方共同参加，相关责任人在验收报告上签字。验收内容包括项目进度、项目目标完成情况、评价和项目文档。
三、 项目后评估
项目后评价为项目收尾阶段的一项工作，主要是在项目验收结束后针对项目的实施情况进行总结，并将项目经验进行推广。项目后评估报告应包括内部交流和对外（媒体）发布两部分内容。
