据悉，今年上半年在中国市场上共销售手机约4000万部；其中，中国品牌手机约为2200万部。
最近在和一家国际手机生产巨头的中国区老总讨论国产手机蒸蒸日上的市场份额时，该老外微笑地对我坦言：该企业在每单位国产手机所赚的钱并不低于其自己生产的手机。
由此导出了中国手机制造企业所面临的赢利模式的问题。
飞利浦手机全球生产商、深圳桑菲公司，寄希望于其独特的“代工”和“自有”转型全方位服务的新模式的尝试，即“从单纯的手机生产商转变为独立的全方位的通信产品公司”。这是否是一种可行的赢利模式呢？
根据科尔尼对手机行业的了解和把握，我们认为手机制造业也会循其它电子消费品行业演变模式，最终为两种两极生存模式主导：第一种模式是不研发任何新技术，而只是紧跟市场的发展势头，通过生产规模效益获取生存、竞争空间。这类模式中国企业做得较成功。
在手机方面，当ＣＤＭＡ或ＧＳＭ技术在中国市场被接受推广后，中国本土企业急速跟进，为自己获取了极大的销售收入增长，并客观上造成手机价格大幅回落。
第二种模式是在技术和产品创新上领先、超前，并迅速实现领先市场份额，抢占成本制高点；在理想情况下，在诸如中国企业进入市场之前，必须吧所有研发费用赚回来；诺基亚在手机领域的成本优势和赢利机制，即是循该种模式。
该模式的另一个战略优势，即在于其在产品进入成熟期、利润幅度趋近于零时，其专利收入会大幅上升；并能允许企业把握先机，及时外包、贴牌生产，将股东资金投入及时转移并使生产领域无效资本占有降至最低。
如果仔细分析一下手机作为最终用户消费品的价值链，不难了解手机供应企业有四种可能的核心竞争力及其利润来源：芯片研发和制造、操作系统和应用设计及升级、主要部件组装生产和贴近消费者的量身定做及最终用户的营销。随着西欧、北美消费者需求逐渐饱和，增长放缓，见长于符合西欧、北美消费者口味外观设计、时尚理念、产品定位、消费心理及品牌营销的诺基亚，正在试图通过与芯片研发和制造企业如德州仪器的合作，并增大其在操作系统厂商Ｓｙｍｂｉａｎ的股份，来扩大并巩固其市场龙头的地位及持久的利润来源。
当然类似诺基亚的赢利努力若想得以持久的话，其产品必须在性价比方面始终出众，与竞争产品迥然不同。
这类电子消费品的品牌营造，正如以前彩电、微波炉等历程所展示，很难持久实现、维持品牌溢价。
所以，从本质上及长远来判断，中国手机制造企业将会对诺基亚这类国际龙头手机制造企业形成生产领域替代竞争；所以其盈利模式的持久性必然会是其手机产量领先的实现和维护，及由此导致的芯片及外购部件的成本优势。
为了实现量的领先，能够贴近中国本土消费者的需求，研发、设计出符合本土手机用户心理的产品，将会是中国企业的一个短、中期优势；同时数量巨大的销售代表及驻店促销员介入手机零售终端，保持一线促销力度强于竞争对手，也无疑会是短、中期中国企业的优势。
但是，在国外手机厂商强势拓展其在中国本土的研发、营销的同时，它们在国外市场绝对的市场领先地位，无疑会使它们拥有巨大的、可用来牺牲于中国市场进入的利润空间，落实本土化以抗衡上述中国企业的优势。
只是这些国外龙头企业在放弃短期利润时，将不得不为确保股东效益而减少，甚至放弃对手机生产的资金投入。
由此，中国企业就会面临另外一个此消彼长的增量机会，即为国际品牌扩大生产承包，顺其自然扩大对国际市场的进入、占有。
把握好这一中国企业所擅长的、与国际龙头手机供应企业互补的因势利导增量机会，未来的出众者必然是生产能力最强、资金实力最雄厚的手机供应商。
另外，西欧、北美日益强化的移动运营商自有品牌势头，也无疑会对该类手机生产企业市场份额的获取推波助澜。
所以，中国手机制造企业如果不能专注于生产制造、精益求精、实现制造成本世界领先；并避免将有限资金及人力资源用于它途，真正致力实现量的突破和领先，其利润源泉将很快在强化了的价格竞争中枯竭。
由此判断深圳桑菲模式，结论不言而喻，即其很可能是一种战略误区，其前景尚有待明朗；至于其它诸如康佳在营销渠道的大量投入，考虑到电子消费品企业尚无进军零售渠道成功先例，也将会前途莫测。
戴尔直销模式的成功，主要是来源于企业用户；而针对作为最终手机用户的个人消费者，各类现代零售模式和渠道将会是最有效的销售途径。
