3. 管理和人：宏观
在本文的前面两部分，我们一直在探讨有关规则的问题，但是却一直没有提到人的问题，没有提到你我他，具体开发人员的问题。实际上，我们建立规则的种种努力，到最后，都必须落实到你我它具体每个人身上。有个前辈说的好，规则和制度重要的不是有没有白纸黑字的落在纸上，而是看它有没有真正进入人们心里。
因此，下面我想讨论的，就是关于人的问题。
中国软件开发人员在外行们眼中的形象，不必提起也罢。我们首先来说一说，在我们自己心目中，中国软件开发人员是什么样子的呢？
坦白的说，一般认为，中国软件行业的状况很糟，中国软件开发人员的整体形象也好不到哪儿去。长久以来，很多人，特别是各个公司的管理者阶层，对于普通开发人员，基本上已经形成了很多相当不好的印象。
其一曰好高鹜远。没有认真安心搞开发，人人都想着向上爬，想做管理，表现在工作上就是不安心工作，本职工作还没做好就总想着管理如何如何，天天拿着本软件工程的书吓唬老板。
其二曰好逸恶劳。人人都觉得自己很辛苦，进了IT这一行就总想着拿高薪，拿了高薪又并不愿意付出多大的努力，加个班就叫苦连天。薪水要是不合他的意，那他干多少活可就是他说了算。总之最好每个月万八千的养着他不用干活最好。
其三曰朝秦暮楚。一个毕业才数年的程序员，却可能跳过了n个公司，从不安定。从来没有塌下心来真正的在一个公司干上几年，老是这也不满意，那也不满意，稍有不对，立刻bye-bye，又没恒心，又没毅力。
其实实际的情况并不用我说，我们每个人只要闭上眼睛想一想我们每天所看到的、听到的，以及自己所做的事情，就可以知道我们所处的环境是多么的糟糕。对于管理者来说，就觉得员工难以管理，难以驾驭，总是不能够按照计划，按照进度来完成工作。对于开发人员来说，则觉得每天的工作都是一片混乱，和上级和同事的沟通都是那么困难，却又无可奈何，老板总是压榨着我们最后一点剩余价值，没完没了的加班，从来没有自己的时间。
在这种情况下，不论是管理者还是基层开发人员，想要做出变革去改变不好的现况，或是想引入好的东西的时候，所付出的努力都很难得到相称的回报。也包括我们希望建立起规则的各种努力。
那么，究竟是什么导致这种状况的发生呢？
我认为，这主要是因为我们绝大多数的企业，其管理方法不正确造成的。软件开发目前可以说是作为人类大规模智力活动的最先进的代表，它本身就要求与之相称的现代化、合理化的环境，才能够得到最好的发展。而我们国家改革开放不过二十多年，绝大多数企业，尽管它们从事的是最先进、最时代的软件开发工作，但是却总会不自觉的会采用在我们国家的文化中延续发展了几千年的封建家长制的管理方式。老古董去掌管新潮流，其结果当然是老古董苦不堪言，新潮流没法发展。
具体问题要具体分析，在日常的管理工作中，我认为真正重要的地方大致可以分为以下两个部分：管理的方式和方法，以及管理者与员工的交流和互动。
老规矩，让我们仍旧先来看一些问题。
1. 如何管理员工？即你通过什么手段保证下属只做应该做的事情？如何保证管理阶层的意志被正确的传达和实施？如何保证下属不会做出不该做的事情？如何降低类似这些的种种管理的成本？
2. 任何一个企业的员工，都是从市场上招聘来的，五湖四海，天南地北。能力不同，经验不同，习惯不同，该如何把他们组合成一个真正的团队？该如何确保这样的差异不会对工作产生负面的影响？而你是不是就任由每个人自由发挥，然后祈祷上天给你一个好的结局？
3. 如何合理有效的驱动员工？即如何以最小代价，让员工更努力、更高效的工作？
4. 如何保证员工的士气和忠诚？如何在遇到困难、意外的情况下仍能够保证进度？怎样才能在需要员工付出额外的极大努力（Ex：长时间无偿加班）的时候，仍然能够保证员工对于工作，对于公司的责任感和工作质量？
以上这4个问题，第一个问题讨论的是管理方式的问题。其实关于这个问题，我真正关注的只有一点：在您的公司里，究竟是靠法治还是靠人治？制度和人，究竟哪一个比较大一些？而目前就我所观察到的情况来说：大公司里，制度比人大；小公司里，人比制度大。究竟应该靠法治还是靠人治，我想这不是一个需要讨论的问题。在绝大所数公司里，制度一条一条也写得清清楚楚。但是，有位前辈说得好，制度写不写在纸上并不重要，重要的是有没有进入人们心里。实际上，如果不经过有意识的训练或者环境的熏陶，人们很难真正在自己的心中建立起尊重制度，依靠制度进行管理的意识。
不尊重制度的主要表现有三个方面。
第一，虽然往往规章制度白纸黑字写得清清楚楚，但是在实际工作中，不仅普通开发人员，甚至包括管理者，都会图方便在某些时候绕开制度，自行其是。
第二，在发生突发状况和意外的时候，往往无法在现有的规章制度中找到合适的处理办法，这个时候当然无法依靠什么制度进行管理，必须依靠人的判断来进行处理。但是在最初的危机度过之后，就应当检讨和修正现有的制度，使之能够适应新的情况，让以后再发生同类的情况之后，能够有章可循，能够保证每一次都按照正确、合理的方法来处理危机。而在实际情况中往往是危机过去了，人们也就忘了这件事。现实永远在变，却没人想到要修改现有的规章制度，到最后成文的制度完全脱离了现实，成了活在纸上的僵尸，反而不能够在依靠这个制度进行管理了，真正变成了形同虚设。
第三，把制度搞得过于形式化。管理者看起来是一副希望依靠制度进行管理的样子，动不动就出台什么新的规定，对于工作中各种大大小小的问题往往都会规定个几条。这同样是不尊重制度的表现。所谓的依靠制度进行管理，就如同依靠法律来治理国家，必须保证制度和法律的合理性和庄严性。一项制度和法律在颁布实施之前，管理者必须先解决如下的问题：这项制度或法律是不是符合实际情况的？它是否具有内在的合理性？我又如何保证这项制度或法律能够得到切实的实施，不折不扣的执行？当无法得到实施的时候，又应当采取哪些措施来进行补救？在没有考虑清楚这些问题之前，就随便的发布规章制度，决不能说是尊重制度，依靠制度进行管理。
在尊重制度、依靠制度方面，根据我的观察，是否有过在一流外企工作的经验，往往会产生极大的差别。我们中国自古以来，就一直是人治，纯粹在中国的环境中成长起来的人们，如果完全没有接触过、感受过法治的环境，是很难在心里真正认同制度应当比人大的。
但是我认为我们不应当气馁。我们每个人都知道《为学》，“为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣”。如果你真的认为法治比人治好，应当依靠制度进行管理，就应当在实践中在心里努力尊重制度，依靠制度进行管理，我相信只要我们持续努力，至少在我们的本行，软件开发的领域，一定可以收到成效。
第二、三、四个问题，讨论的则是管理者与员工的互动问题。第二个问题说的是管理者对于员工的统御，第三个和第四个问题则分别讨论的是两个不同方面的激励。
要讨论第二个问题，首先我想很多人都和我一样注意到一个现象，那就是一般来说，大型的，跨国的，外资的企业，往往更喜欢招收应届毕业生。大公司每年招收的应届毕业生，远远超过面向社会招聘的人数。
为什么？我想是因为对于一个企业来说，任何一个新进员工，不论他资历多么的好，学历多么的高，经验多么的丰富，在他刚刚进入企业的时候，都还不是一个合格的员工。这又是为什么？在本文的前两个部分，我一直在讨论应当建立起一定的规则，建立起规则的开发流程。而一流企业一般都是有这样的规则和氛围的，也因此，一流的企业都会有意识的将新进的员工纳入到已有的规范的开发流程中来，在一个新进员工还没有能够成功融入企业原有的规则和氛围中之前，都不能够说他是一个合格的员工。
因此，相对于如同一张白纸，可以很容易的把他们培养成任何样子的应届毕业生，已经拥有工作经验的人，想要去掉他身上不好的习惯，培养好的习惯，让他融入企业的规则和氛围当中，所要花的力气则要大得多。
这也正是我想要讨论的问题的核心。一个员工，进了公司，签了合同办了手续，每天来上班，这个时候，他还只是在形式上加入了公司而已。必须采用种种手段，能够让他在思想意识上、工作方法上等等各个方面，也都能够变成公司的一员，只有这样，这个员工才真正变成企业的有机组成部分，才能真正给企业带来效益。同时，也只有令每一个员工都真正变成企业的有机组成部分，才能真正保证企业的活力、创造性和效率。
要想做到这一点，首先，是要有一套合理的规则和氛围；其次，我们必须明白，究竟怎样，员工才算变成了公司的一份子；最后，则是该用何种手段来让员工真正变成公司的一份子。其中第一个方面我在本文的前两部分已经讨论过了，不再赘述，下面让我们讨论一下后两个方面。
究竟怎样员工才算变成了公司的一份子呢？我认为评价一个人是否已经真正变成项目组、部门、企业的一份子，主要看两个方面。从客观的角度来看，就是他在工作当中，所有的输入和输出是否都已经是按照标准进行，其工作成果是否能够符合要求，这个很容易理解，也容易衡量，暂时先不讨论；从主观的角度来看，尤其重要的，就是不仅企业把员工看成了自己的一部分，还要看员工自己是否也把他自己当成了企业的一部分。简单得说，就是看他是不是具有了主人翁意识。
主人翁意识，说老实话，这个词我只看到我们社会主义国有企业用过，还没看资本家们用过。其实这里我只是借用一下这个词，因为我找不到更合适的词来进行表达。我指的，其实大家肯定也明白，是一种类似敬业但又超越敬业的感情。企业与员工之间虽然只是简单的雇佣和被雇佣关系，但是在很多时候，管理优秀的企业，往往能够给员工以更多有形或者无形的东西，能够让员工对企业产生类似于家或朋友的感情。我们都知道，当我们完成一项工作的时候，心态上认为是为别人做还是为自己人做，在很多时候会对工作的结果产生极大的影响。比如，我们都知道日本企业的终身雇佣制对员工产生巨大影响以及员工因此给予企业的回报和牺牲。这里我们并不是要追求终身雇佣制，而是可以通过这样的例子，看到当员工具有了主人翁意识之后，所能产生的巨大效益。至少对于我个人而言，对于我工作过的第一个公司，一家日资软件外包公司，一个当年的确让我感到亲切和怀念的大家庭，确实是抱有这样的感觉的。（遗憾的是，它现在再也不会给任何员工以这样的感觉了）
那么如何让员工具有主人翁意识？其实这个问题真的好大，以我这样的能力、经验和资历，是不可能真正解决这个问题的。但是请各位不要笑我不自量力，我只是想根据我在实际工作中观察到的一些现象，提出一些自己的看法。（写到这里，突然想到，在目前的现况下，对于绝大多数老板来说，对于员工的主人翁意识的感觉，可能跟共产党员对于共产主义社会的感觉一样）
我想，员工能够把企业、把工作当成是属于自己的一样去认真、负责、努力，应当是管理者们梦寐以求的事情。但是在现实中，我们看到的更多的往往是员工对于企业情同陌路（这样还好，大家都知道，情同仇敌的都有，而且不少），你给我工资，我就干我的活，多一点都不要指望我考虑，比较敬业的，虽然不情愿，但是还可以保证工作的质量；不那么敬业的，往往就只是简单的达成目标，不会为提高工作成果的内在质量多费任何心思。
为什么会这样？其实在前面我们已经得到了答案。很简单，就像日常生活中朋友之间的交往一样，企业要想让员工把自己当成企业的一份子、自己人，企业必须首先把员工当作一份子、自己人。这是绝不可少的前提条件。
在现实当中，根据我的观察，很多企业也都在有意识无意识的试图培养员工的主人翁意识。然而，采用的手段却值得商榷。目前，我所观察到的，企业所采取的主要手段主要有两个，一是不断对员工施以小恩小惠，给些小便宜让员工占，二是采用所谓的“公司文化”的影响，在公司内部营造一种拼搏向上的氛围，企图让员工“不须扬鞭自奋蹄”，“既让马儿跑，又不必吃草”。
小恩小惠的坏处，我们后面讨论，先说“公司文化”。我国改革开放以来，引进了很多国外优秀先进的东西，但是很遗憾，不论多好的经，一到了我们中国，也难保不被我们的歪嘴和尚给念歪了。坦白的说，我觉得“公司文化”这东西，就是一个被我们唱歪了的典型。我并没有对公司文化进行过研究，我并不知道它应该是一个什么样子的东西，但是我认为，它决不应该是我所看到的这个样子。当前，在绝大多数公司里，对外，公司文化被当成了宣传和提升公司形象的手段，对内，则变成了一种为了达到最大限度压榨员工目的的存在。一味的强调员工应该积极向上，敬业奉献，无私付出，营造出一种积极的气氛，强调员工对于公司的，甚至对于社会的对于国家的义务，却总是有意无意的忽略企业对于员工的付出和义务。就以最有名的X为公司为例（怕被超期羁押，不敢直呼该公司之名），我记得当年该公司内部公司文化的建设颇火了一阵，什么什么基本法，一度被当成民营企业的典范，得到了极高的评价。当年我作为应届毕业生参加该公司的招聘，看到他们散发的种种材料，内部刊物，也真的以为这真是未来中国IT业的希望之星。几年过去，该公司经营状况不在我们讨论之列，只看其内部对于员工的统御，相信大家也有目共睹。很明显，该公司的“公司文化”，并没能说是一个成功的先例。
我认为，公司文化也好，各种小恩小惠也好，其真正的目的，都应该是企业和员工的双赢。既不应当是我们所谓“公司文化”当中的一味强调员工对于企业的付出，也不应当是无原则的小恩小惠，单方面希望员工为了一点小恩惠就把命交给公司。我想再强调一遍，要想让员工把自己当成企业的一份子、自己人，企业必须首先把员工当作一份子、自己人；企业没有把员工当成自己人，没有真诚的关怀员工，从员工的角度去考虑，那就绝对不要指望员工会把企业当成自己人，会真正为企业考虑。
真正想要让员工具有主人翁意识，我认为其实也很简单，无非也是从主观和客观两个方面着手。
客观上，必须保证员工的付出能够得到回报。必须采用制度化手段，让员工和管理者都明确，什么样的付出会有什么样的回报，必须有具体的规则。并不是要保证员工所有的付出都能有回报，那不可能，但是一定要保证所有明文规定了的东西能够得到切实不走样的贯彻实施。同时，所谓的回报，其实不一定是物质的或者金钱上的，很多时候，其实只要管理者一句简单的“辛苦了”，“多谢了”，往往就足以令员工感到满足。当然，这其中具体的操作手法，博大精深，就不是我所能窥测的了。
主观上，我认为最重要的一点，就是让员工能够认同，这样做是有好处的。所谓好处，不仅仅是强调这样做对于公司，对于社会对于国家对于全人类有好处（我们的公司文化最爱渲染的就是这一点），必须能够让员工明白，这样做，对于员工个人也是有好处的。同样，这种好处也不一定是物质上或金钱上的。这里想献丑举一个我自己工作中的例子来作说明。我曾经管理一个基本上由当年的应届本科毕业生组成的9人小组，当时因为这些毕业生都是刚参加工作，对于自己的工作还没有负责的意识，我于是开会进行说明。我并没有使用权力来要求他们一定要认真负责，只是告诉他们对自己的工作认真负责非常重要，并且顺便举了几个大牌球星也刻苦训练的例子说明认真的重要性。同时，针对这样做是否真能给自己带来好处，以每天喝一杯牛奶，跑跑步为例，说明，这样做一年两年，可能看不出什么差别，但是只要坚持，十年八年，绝对不同。这次开会之后，他们的工作成果质量都有了非常显著的改观。因此，在主观上，最重要的是要以理服人（不是以德服人哦，别想歪了）。
如果具体到手段的话，我认为如果作为一个管理者，应当做到以下这些。第一，必须要以身作则，要求下属做到的，自己必须首先能够做到；必须首先能够尊重制度和规则，才能指望下属也尊重制度和规则；第二，要营造一种氛围，让人能够被感染和影响。其实我这里说的就是公司文化，我认为公司文化本身是极好的，只要它包含的是正确的东西；第三，对下属真心关怀，人心都是肉长的，将心比心，很多时候，所能起到的作用比单纯的物质激励要大的多得多。
至此，我们基本上明了了企业对于员工的统御问题。那么，接下来的问题是什么呢？前面说过，改造一个人，让他能够接纳、适应企业的规则和制度，并不是一件容易的事。即使采用前面说过的种种手段，在很多时候，对于员工个人来说，要接受这些新的事物和规则，仍旧不是一件容易的事情。那么，我们接下来的课题就是，我们应该采用什么样的激励手段，来确保员工真正能够的变成企业的一员。
改变一个人是很难的，特别对于大多数都很固执的程序员来说，要他完全遵从规章和制度并不是一件容易的事。这个时候，对于管理者来说，一方面要使用铁腕，坚决维护规则的尊严，绝对不允许任何人游离于规则之外，另一方面，适当的物质激励是绝对不可缺少的。
如果没有适当的物质激励，对于种种不是符合本意的规则和制度，员工可能只是勉强的接受，即使明白这样做的必要性，也只是主观上接受，如果从客观上无法承受的话，最后也难以真正从根本上和实质上来遵从规则，不能够发挥最大的主观能动性和创造性。
根据我的观察，现有的物质激励中，主要的做法有三个，一种是管理者不断的称赞员工，不断的许诺和保证，到时候会给以员工合理的报偿，到最后真正能够兑现的却很少，或者报偿远远少于预期。在员工一次又一次的失望之中，管理者也就永远失去了员工的信任。另一种则是前面批评过小恩小惠，管理者凭一时的高兴不断的给予员工以各种小恩小惠，并且以此期望员工会为了这些而更加卖命。但因为员工的付出和回报并没有联系起来，因此到最后往往变成了员工无原则的试图占企业的便宜，却仍旧抱怨企业没有给予自己合理的回报。在有一种则是制订严厉的惩罚措施，员工犯的任何一点小错误都会得到严厉的惩罚，企图以惩罚来保证工作的质量。这种方法会极大的打击员工的积极性和创造性以及士气，相信很多人深有体会，不必我再多说。
因此，我认为合理的物质激励应当具有以下三个特征。
第一，明码标价。必须让所有的人都明了，什么样的付出会有什么样的回报。并且这种付出和回报的关系是绝对可靠和稳固的。有了明确的预期，每个人的工作自然就会更加努力。同时，管理者通过对于付出与回报比例关系的调整，还可以对工作的重点进行调节。（实际上，我有更激进的想法，我认为程序员的工资没有必要保密，应当公开每个人的工资，并且将每次的调整，原因，数额等都公示清楚，这个观点，有机会再详述）
第二，重赏轻罚。自古名将治军，无不重视重赏轻罚这个原则，这里我不想再讨论。我相信读者自己稍加思考，自然就会赞同这一点。
第三，目标明确，给人以希望。这里说的，其实不完全是物质激励了。什么叫目标明确，给人以希望？这里说的目标明确，给人以希望，其实指的是项目组的，公司的目标、发展前途要明确，要能够给人以发展的希望。没人会愿意在一个一年后还不知道干什么，存不存在的公司工作，也没人愿意在一个充满了内讧，不协调，管理混乱的项目组或公司工作。在这一点上，一个能够让人觉得光明和有前途的项目组或公司，给人的激励作用往往可能远远超过单纯的物质激励。
仅仅做到这样显然是不够的，我们必须还要考虑到激励的另一个方面。共富贵与共患难是一枚硬币的两面，我们必须还要考虑到在危机和困难的情况下，对于员工的激励。（对于中国软件企业来说，这一点好像更为重要，因为我们的危机和困难比较多^_^）
其实在危机和困难的情况下，前面讨论的种种激励手段也都是同样有效的。实际上，我认为如果前面讨论的种种方法我们都做到了，那么应付危机也并不是太过困难的事情。
在这里，只有一点需要我们特别注意，那就是我们应当绝对禁止工作中的神秘化倾向。所谓的神秘化，指的是很多管理者在安排、布置工作的时候，都容易自觉或不自觉的只给下属尽量少的信息。这里所说的信息并不是指相关的技术信息，而是关于整体的工作计划、工作进度等方面的信息，很多管理者都把这些本应共享的信息当成是最高机密，认为下属没有必要没有资格知道这些情况。于是乎我们经常可以见到，基层的开发人员，往往每天早上才能知道今天自己该做什么，做完了也不知道明天干什么，对于整个项目的进行到什么状况也一概不知。
有人可能要说了，这没什么不对啊，现代化的模块式管理，原本就只要每个人做好自己那一份工作就可以了啊。何况整体的工作计划和工作进度，往往是公司的机密，怎么能随便让普通员工知道？
是的，没错，如果我们的工作就只是像装配汽车的流水线一样，只需要简单机械，不用思考不用创造的工作，那这样的管理方法是绝对正确的；或者，如果我们都工作能够保证永远顺利，没有任何意外和错误，从最开始的计划到最后的任务分配、工作完成都没有纰漏，这样的管理方法也是绝对可行的。
但是，我们都知道，我们所从事的工作，一方面不能像流水线上的工人一样，只是简单机械的劳动，而是需要我们去思考，去创造，才能保证最终产品的质量；另一方面，像所有依靠人的主观能动性的工作一样，我们肯定会出错，我们几乎不可能完全确保每一个计划都按照预想的完成。因此，保持神秘化的管理方法，在软件开发当中，就绝对是不适用的。
为什么神秘化不适用？原因有三。
第一，正如我们所知道的，软件开发是一个极大的依赖人的主动性和创造性的工作。也因此，当我们的计划出现问题的时候，也就不是简单的依靠管理者对于计划、时间安排、人员分配等方面的简单调节就能够弥补的。凡是依赖主动性和创造性的工作，其工作的结果、质量直接与工作承当者的精神、心理状态相关。必须依靠全体人员的共同努力，而不仅仅是管理者的积极和努力，才能够保证所有工作的顺利进行，才能够保证当问题出现的时候，能够齐心合力将危机弥合。因此，绝对不能只将开发人员当成简单的编程机器，只给输入要求输出，其他什么都不管，这样首先从意识上就是错误的，是不能够开发出好的软件产品的。
第二，很多时候，管理者不肯和员工共享一些整体工作的计划、进度，是出于公司机密的考虑。我认为在实际的工作中，很多时候的确是有这样的需要，但是，请扪心自问，在所有那些因为是公司机密而不肯向下属公开的信息中，究竟有多少是真正的公司机密？又有多少只不过是为了满足管理者的虚荣和自大才变成了机密？前面我们说过，企业若想要员工把自己当成企业的一份子，企业必须先把员工当成自己的一份子，同样，企业若要员工信任企业，企业必须首先信任员工。我们一直在讨论希望员工具有主人翁意识，想象一下我们好不容易建立了员工的主人翁意识，但是在实际工作中却总是简单的要他做这个做那个，对于整体的工作情况却一点也不肯让他知道，如果是我，我肯定会觉得公司并不信任我，同时，就算我满腔热情，想多为公司做些事情，我也不知道该从何做起。长此以往，再高的热情也会消蚀，既然你们根本没有要我考虑更多，那我正好乐得轻闲，只要做完手头的工作，干活拿钱，质量方面，你挑不出毛病，我过得去就行了，其他的什么项目，进度，一概不管。让我们再想象一下如果管理者信任我，除了我自己的工作，我还清楚的知道，我为什么要做这个，这个工作对于整个项目来说具有什么样的重要性，当前我们的进度到了什么样的位置，等等等等，我就会觉得我真的是整个项目的一份子，我会尽最大努力去完成自己的工作，努力不让进度因我而落后，并且，也会为整个项目的工作开动脑筋，想办法，更好的完成工作。
第三，特别当整个项目出现严重问题，需要开发人员付出额外劳动的时候，就更需要清楚的向开发人员说明当前的状况。就算是当前极度流行的强制无偿加班，其实开发人员也不一定就绝对排斥无偿加班的，只要：管理者必须表现出真正的歉意，并且能够让开发人员明白管理者确实已经尽了最大努力避免这种情况的发生；必须能够让员工明白当前的形势是什么，为什么必须这样做；必须能够让员工看到希望，即这样的日子是有尽头的，是有指望的。如果只是简单的要求加班，那么员工既不明白为什么要这样做，也不知道这样做的重要性，还不知道明天，后天，下周，下个月是否都是同样的生活，同时还要看着管理者趾高气昂的态度，管理者们，想象一下，如果是你们自己，你们能够忍受吗？这其中，给人以希望是最重要的，很多人都说中国的程序员吃不得苦，工作稍微有点紧张，稍不顺心就跳槽。我说，并不是中国的程序员吃不得苦，而是很多时候，程序员过的是完全看不到希望，看不到未来的日子，不是我们想跳来跳去不得安定，而是实在是环境逼迫没有办法。两个人被丢在沙漠里，没食没水，一个距水源100公里，但是他知道距离100公里，一个距水源50公里，但他不知道距离多远，我敢说距离100公里的走到水源活下来的概率比距离50公里的要大得多。跳槽其实是一项成本很高的选择，现在绝大多数人跳槽也不能保证更好的工资和待遇，所以不是迫不得已不会这样做，但是如果在工作中完全看不到希望，留下来的成本就会被放大到无限，我们就不得不选择跳槽。
以上从管理的方式和方法，以及管理者与员工的交流和互动两个方面，讨论了我观察到的，目前在管理当中存在的一些问题，当然这远远不够的，并且很多观点也并不一定正确，欢迎大家批评指正。
同时，以上主要是从企业和公司管理层的角度出发，来进行讨论。在接下来的部分里，我想从基本的开发人员，包括普通开发人员和第一线的Project Manager以及Group Leader的角度出发，来进行另一个方面的探讨，请继续关注，非常感谢。
