前记
从事项目管理已经有一段时间了，我也深深喜欢上这个极具挑战性的工作，虽然有过挫折，也有过失败，但是总的来说收获还是颇丰的，一直以来，我很想拥有自己的一套项目管理体系，一套可实施的项目管理实践，可以由于这样或者那样的原因，并没有形成一套系统的体系，因此想利用年末的这段时间逐步把它完善，并与大家同步分享。
本套体系主要从实践的角度出发来探讨项目管理，涉及到高深的项目管理理论很少（我也没有那么高的水平），主要探讨包括项目管理流程，项目管理实践，项目管理的关键控制对象，项目管理模板等内容。
也许我写得不好，但我会用心去写，也会虚心的听取大家的意见，因此希望大家在写的过程中提出批评和修改的意见，如果可能的话，也希望大家提供给我相应的帮助（项目管理的实际经验）或者鼓励，鼓励的话谁都喜欢听。
一、项目管理流程
1．项目管理流程总示意图：在项目的计划和执行阶段，有迭代反复的过程；实际上，执行阶段包括了项目管理（PMBok）中控制过程组和执行过程组，为了体现控制和执行的连续性及相关性，特意把它们整合在一块（后面将展开讨论）。
2．项目初始阶段：关键控制点是项目章程和项目启动会。另外一点需要特别注意的是，项目的可行性分析往往是在项目经理的任命之后，因为大部分的项目，项目经理实际都参与了可行性分析，并发挥了关键作用，而项目发起人所起的作用更多是审核和监督的作用。
（1）项目章程（Project Charter），对项目进行整体的规划，确定项目的使命和目标（Mission and Objectives），主要可提交物（Major Deliverables），项目的约束条件（Constraints时间，成本以及范围等），项目的主要干系人（Stakeholder），并确保项目的主要干系人在项目章程上签字确认（表示认可项目章程）；
（2）项目启动会（Kick-Off Meeting），是为了确保项目的所有成员都能够积极投入到项目中去，并且引起客户的足够重视。建议尽可能让客户以及项目方的高层领导参与项目的启动会，并发表群情激昂的动员致词，同时表达出对整个项目的期望，因为领导重视往往带来项目成员积极性的提高，是通往项目成功的第一步；强调全员参与，鼓励项目成员积极提问，确保项目成员对项目章程有清晰的理解，因为项目成员对目标和项目的了解是取得项目成功的关键；在项目启动会中主要的活动是检查和签署项目章程（Review Project Charter），当然还可能包括其他的活动，如成员的自我介绍，创建联系名单以及标识出早期存在的问题;
（3）项目可行性分析（Feasibility Analysis）：通过分析客户的商业需求，结合公司的远景目标，并根据公司内外形势，初步估计出项目的投入/产出，标识出潜在的风险，从而确定项目的可行性；在可行性研究中常用的方法是加权记分法（Weighed Score Method）（有关加权记分法将在项目管理方法中详细介绍）以及其他财务分析方法;
（4）项目经理的任命（Project Manager Assignment）：根据项目的特点从组织内选择合适的项目经理，项目经理必须具备良好的沟通协调能力、激励能力、时间管理能力和目标导向能力。
