本文结合实际参加项目的一些经历，谈一点关于作项目Leader的体会。
1. 作一个项目leader
带项目就是领兵打仗，胜仗的灵魂是统帅，项目负责人就是统帅。统帅之根本在于：知人善用，爱才如命。
一个项目的完成牵涉到开发部，质量管理部，翻译部，财务部，商务部，经理办公室，客户等许多部门，在目前中国的公司文化环境下，鉴于我们中国特有的微妙人际关系，错综复杂的利益争斗。要顺利完成一个项目尤其是大型项目，或事关重大的项目，对项目负责人来说，非常艰难。总有一些人为的因素在其中作怪，影响着项目的展开，腐蚀着团队的战斗力。所以，谈论项目管理的一个大前提就是：首先必须明确带项目，以人为本。
观察外包公司的项目情况，可以看出一个项目在提交给客户之前，要过三道关: 第一是担当这一关，第二是Leader这一关，第三是项目负责人这一关。Leader一定要把好自己的这一关，不要轻易放掉一个担当。
1.1 制定作战计划
无法想象，开战前没有周密的计划会是什么下场。前期多花点时间搞计划，后期就会少加班。
计划越细越好，因为作细了，才能作深，作深了，才能发现问题，否则，问题藏得紧紧的，到了后期爆发出来，就失败了。Leader不用参于编码这样的细活，Leader必须在项目开始时花费大量的时间来作好计划。这和打仗是一样的。没有周密的部署，是不能随意开战的，否则必死无疑。部署不严，计划不周同样要吃败仗。事实上，计划搞完后，项目的成败基本上已经确定了。所以有人说过：战争打响前，统帅的工作已经结束了。意味深长啊。
1.2 选人
目前，Leader的手下基本上是由项目负责人分配的，有时Leader也可以灵活的主动向项目负责人要自己看中的人，项目结束后，小组解散。但我觉得以后这种方式应该改变一下，项目负责人选定Leader后，由Leader自己来自由组建自己的小团队，最后由负责人作全局调整。通过这样方式才能在我们这里培养出尖刀连，红四军。
1.3 分配任务
分配任务就是用人。扬长避短，知人善用是用人的宗旨。让担当闲着不用是Leader的过失。担当闲的时间越长，Leader的过时越大。闲的时间长了，担当就会觉得憋，觉得闷，觉得没有前途，看不到希望。
Leader给担当分配任务前，一定要对整体框架有明确的认识。工作指示明确，不可采用口头交代的方式，采用书面方式，采用mail，便于记录跟踪。工作指示要明确指明什么时间完成，达到什么要求，提交什么成果物。避免出现“担当坐在那儿发呆，不知道该干什么，等着上级指示”这种情况。分配任务后跟踪检查，合格后迅速给担当新的任务，不可拖延等待。
分配任务时，需明确以下内容：
担当 长处 短处 希望干什么活 分配他干什么活 工作要求 实际干得怎么样
1．4 跟踪检查
交给担当的活，他们干得怎么样了？有什么问题出现？如果合格了，下一步让他干什么呢？给担当分配完任务后，Leader必须进行跟踪检查，随时作出修正或新的指示。和打仗一样，统帅必须时刻知道战场上正在发生的情况。‘下达指令―>听取汇报’重复这个过程就是跟踪。用mail下达指令，不要用口头方式。听取汇报要求担当用书面形式，口头汇报的东西也要提交一份书面记录。Leader分析汇报，发现其中的问题，及时作出修正，作出新的指令下达给担当。Leader不要坐在那儿等着担当自己来汇报，而应该主动提醒担当，什么时间该汇报工作了。
1．5联络窗口
项目中每个人都必须明确自己的联络窗口,确保交流顺畅。对Leader来说联络窗口如下：
分类 姓名 Mail 电话
项目负责人
本小组的各位担当
翻译
1．6激励
物质追求是人的基本追求。心理追求是一个更隐蔽，更复杂的追求。满足一个人的心理需求会产生令人震撼的力量。所以，需要激励手下。
1．6．1请担当吃饭
为什么要请担当吃饭？请你想一想，当你学生时代每逢周末回家看到父母为你准备的一顿丰盛的佳肴时，你感受如何？当你连续工作好些天，身心俱惫的时候，你有没有想静坐下来，慢慢的品品小酒，好好吃一顿的欲望。当你工作上遇到小小困惑，或者有小小收获时，有没有想找个人坐下来好好聊一聊的愿望呢？我想，肯定有。那么，请你马上带上你手下的担当到饭桌上去，和他们好好搓一顿，听听他们的倾诉，也谈谈你对他们的由衷的赞美和感谢。
人都有渴望被别人认可的潜在愿望。你在饭桌上认可你的担当，就是对他最大的奖赏和鼓舞。而且在饭桌上，你可以了解到你平时很难了解到的一些东西，你也可以展示你工作中不便展示的另一面。沟通产生力量，把他们当作你的爱将来对待，而不是当作为你干活的机器。
1．6．2如果要求担当加班，Leader自己一定不能缺席
1．6．3 秘密共享
作为Leader,你有机会了解一些下面的担当所不能了解的一些信息，比如说部门近期的规划，当前的发展格局等等。向担当“透漏”一些这样的信息，可以缩短Leader与担当之间的心
理距离，给担当一种‘Leader把我当自己人’的感觉。
1．6．4 赞美
发现担当的确做的不错，要向他表示由衷的赞美，要说出来，不要憋在心里头。人都有渴望被赞美被认可的潜在愿望，但都不太愿意赞美别人，如果你试一试诚实的赞美别人，你会看到神奇的效果。
1．7 准备着承担所有的罪过
仗打败了，该杀的首先是将帅，而不是士兵。作项目也是同样的道理。
任务是Leader分配下去，实际实现是由担当完成的，但是一旦出现错误，Leader必须承担所有的责任。Leader必须有这样的心理准备。Leader不用插手细节问题，时间是宝贵的，应用到刀刃上，“规划－监控－支援”就是Leader的任务。规划要周全细致，监控要收集指标作好剖析采取对策，支援要迅速到位。无论如何，项目开始前，Leader要有这样的意识和准备，一旦败了，自己承担所有罪过，不要企图把责任望担当身上推，如果担当有责任，那只能说明你这个Leader不会带兵，还不够成熟，比较稚嫩。
1．8 质量不是吹的，火车不是推的
什么是质量，这个问题应该问问可恶的日本小鬼子，把你做的东西和小鬼子作的东西比一比，你就知道什么是质量了。“严格，精细”就是质量。漫不经心，随随便便作个东西出来就是狗屎，不但把自己搞臭了，还把团队搞臭了。
前人说，师夷长技以制夷。给小鬼子作外包，也得这么干，虚心学习他们的长处，最后超过他们。这不是一个简单的过程，要费心，费力，要自省，自悟。所以说，质量不是吹的，火车不是推的。
把“严格，精细”这个理念根植到每个担当的内心深处。其实，这不只是一个工作态度问题，它是对一个人的生活，对自己的事业，对整个人生的一种感悟，一种提炼。仔细观察我们身边的员工，你会发现刚入司时，大家拿一样的工资，脸上挂着一样的笑容，并无多大差别。随着时间悄悄的流失，一些微妙的差距慢慢开始产生了。这背后到底是什么东西在作怪呢？上司交待下来一件很简单的事情要求提交一份文档，本来是一件没有什么技术含量的事情，最后提交上来的成果物确千差万别，谁是精品，谁是劣货，Leader了然入胸。Leader看的不仅是这么一份简单的文档，更多的是看到隐藏在文档背后的东西。如果上司交代下来的一份简单的文档你都不能认真对待，Leader还指望你干什么能让他比较放心呢？所以，“严格，精细”这种理念使人终生受益。所以，Leader一定要对担当严上加严，哪怕遭到担当的唾骂，也要严格要求。当多少年过去后，他们回过头来回顾这一段时光，他们不会恨你，相反，他们肯定会感激你教给了他使他一生都受益的东西。
1．9 响应担当反映的问题
失败的项目有个共同特点：前松后紧。因为要么有问题不报告，要么问题报告了却被搁置在一边，结果所有的问题累积到最后，苦不堪言。
担当有问题不反映，是Leader的错。担当反映了问题，Leader没有快速响应，更是错上加错。制作问题表分发，担当向Leader反映问题时，以问题表的形式提交，Leader一定要及时作出决策，安排下一步该怎么作。如果把担当的问题搁浅，必将后患无穷，这个Leader就是一个危险的家伙。对担当反映上来的所有问题作好记录整理（包括问题点，发生时间，级别，解决方案）并严格跟踪这些问题，直到彻底解决。Leader要敢于拍板。
问题编号 状态 待回答/已回答
担当 Leader
提问时间 提问人 问题 回答时间 回答人 给个说法
1．10 培养忠诚的部下
一个伟大的将帅手下必定有一帮伟大的追随者。从高祖刘邦到领袖毛主席，概莫能外。他们率领自己的追随者，在历史的大舞台上，演绎着泱泱大中华几千年的文明和辉煌。当然，我们没有资格去和这些伟人相比，但是，即使我们如此平凡和渺小，我们每个Leader也有一个自己的小舞台，就是项目，舞台大小有别，但道理却是相通的。对于一个Leader来说，是不是带几个担当，热热闹闹的大干几个月，反反复复的加几个月的班，到时交活，完事拿钱然后项目组解散就万事大吉了呢？应该不是这样的。项目是死的，人是活的。把一个死项目完成不是什么难事，把一帮活人变成一个个金刚战士却是很难的。如果通过一个个项目能
把担当培养成本领过硬，忠心耿耿，能够同舟共济的追随者，这才是Leader永远的胜利，今天我们带领他们作一个小项目，明天说不定就会带他们参加一个更大一些的战斗。也许，对一个头来说，最有价值的东西就是他忠实的部下。只要有机会，就要努力为部下创造机会，他是你的部下，他的成功就是你的成功，这话不用你说，他心里自然明白。
1．11 Mail的回复
收到与项目相关的人发来的Mail,要迅速回复。发给日方客户的Mail，如果对方好久没有回复，一定要反复催促对方，不可拖延。
1．12 不要把项目搞的神秘兮兮
Leader应该和担当共享一些项目的整体概念。经常向担当作一些简单的说明。让担当不但明白自己在干什么，而且明白自己所干的这一块在整个构架内的地位和重要性。如果Leader动辄向担当保密一些东西，怕让他们知道，就会逐渐失去担当的信任，终将成为孤家寡人。
对于有些材料要么给每个担当都发一份，要么都不发，不要给有的担当发，有的不发。这样作的后果很可怕，这不是在培养部下，这是在瓦解自己的团队。
1．13 敢排板
Leader要敢于拍板。下面的担当问你问题时，不要总说“我也不知道”，把这句话当成口头禅，不是好兆头，如果担当问的问题属于你的职责范围内，你不能用“我也不知道”来搪塞善良的担当，担当是很难认同一个优柔寡断的Leader的。
项目负责人有时候作某些抉择时，会询问Leader的意见。Leader离实际工作近，所以有时候比项目负责人更了解事情的真实状况，项目负责人既然问道你了，你就要基于你自己的判断，提供富有建设性参考意见，一味唯唯诺是，不敢实事求是，到头来项目作杂了，替死鬼还是自己。
