リスクを考慮したプロジェクト計画を策定する
制定考虑风险后的项目计划
オフショア開発にはさまざまな形態がありますが、基本的には以下の流れに沿って進められます。今回は、特に立ち上げの段階で注意すべき点を整理します。
外包开发有各种各样的形态，基本上都可以按照以下的流程进行。这一次，我们特别地把项目初期的注意要点整理一下。
■中国オフショア開発の目標、範囲と前提条件を明確化する
要将在中国做外包的目标、范围和前提条件明确化。
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中国オフショア開発では、中期的な目標を詳細に打ち出し、当該プロジェクトの委託範囲や前提条件などを定め、プロジェクト計画書に記載します。中国オフショア開発に必要な条件はすべて明確に文書化することが第1のポイントです。
在中国做外包时，需要在项目计划书中详细记载中期性目标以及该项目的委托范围、前提条件。将项目开发所必要的各种条件全部（明确地）书面化，这是在中国做外包开发时的第一个要点。
プロジェクト計画書は、社内だけで用いる形式的な帳票ではありません。開発委託契約を交わす前に、中国ベンダに対して十分に説明する義務があります。そして、双方が納得したうえでプロジェクトをスタートする方が望ましいでしょう。
项目计划书并不是在公司内部使用的流于形式的书面材料（帐票）。在签订开发委托契约之前，（日本企业）有义务（把项目计划书的内容）对中国开发商进行充分的说明。而且，或许大家也都希望在双方接受（项目内容）的情况下再开始项目吧。
（中国オフショア開発プロジェクト計画書の作成）
（编写中国外包开发项目计划书）
通常、中国オフショア開発の方針が決定してから実際に発注に至るまで、2カ月程度はかかります。ベンダ選定に手間取ると、その期間が半年以上になることも珍しくありません。その間は、発注元、契約や輸出手続きの管理部署、および中国オフショア開発コーディネータの3者で意識合わせを行うことにより、立ち上げ作業の円滑化を図ります。
通常，从决定了在中国做外包这个方针之后，到实际发包之前，大约需要花费2个月左右。如果在选定开发商时花了大量时间的话，这段过程超过半年以上也不奇怪。在这期间，只有在发包商，契约以及出口手续的管理部门，以及中国方面外包开发协调人3者之间充分协调，才能使起步阶段的工作顺利进行。
発注対象となるプロジェクトの概要、開発技術、発注工程、阻害要因などを洗い出して、中国オフショア開発のプロジェクト計画書にまとめましょう。
接着我们来挑出“项目概要”、“开发技术”、“发包工程”、“障碍原因”等作为发包对象的内容，总结出中国外包开发的项目计划书。
プロジェクト計画書の内容
1. プロジェクト概要
2. 適用範囲と適用期間
3. スケジュール
4. 体制と役割分担
5. コミュニケーション計画
6. 品質計画
7. セキュリティ計画
8. サービスレベルの管理項目?管理指標
项目计划书的内容
1、 项目概要
2、 适用范围和适用期间
3、 日程表
4、 体制和责任分担
5、 （项目期间的）交流计划
6、 品质计划
7、 安全性计划
8、 服务水平的项目管理、管理指标
（注：第8点不太确定，我的理解也可以是“免费提供的管理服务”）
- オフショア開発をスムーズに立ち上げるアプローチ
让外包开发顺利开始的方法
■質問
中国ベンダから見積もり回答がありましたが、日本企業の感覚とは少し違うようです。どのように評価すればよいでしょうか？（東京都Nさん、ほか多数）
■提问：
我们从中国开发商那里拿到了预算报价，跟日本企业的感觉不太一样，我们该如何去评价这个报价呢？（东京都N氏，以及其他多数人）
■回答
中国ベンダが作成した見積もり／スケジュールを評価する際には、必要な作業がすべて洗い出されているか、それらがスケジュールに反映されているかどうかを確認します。中国固有のコスト／工数の一覧表を作成して、中国ベンダと共同で漏れがないかどうかをチェックしてください。
■回答：
在评价中国开发商做的“报价 / 开发日程表”的时候，应该挑选出必要的工作内容，然后确认这些内容有没有反映到开发日程表上。把中国方面固有的一些“人工成本 / 工数”做成一个一览表，和中国方面共建检查是否还有遗漏。
●留意すべき中国オフショア開発固有のコスト
ブリッジSE／開発コーディネータ費用
中国側の開発環境構築費用
日本側技術者の訪中費用
仕様変更管理費用
●需要留意的“中国外包的固有成本”
桥梁工程师（Bridge SE） / 开发协调人的费用
中国方面开发环境的构筑费用
日本方面技术人员的出差（访中）费用
式样变更的管理费用
●忘れがちな作業項目
納入ドキュメントや定型帳票のサンプル（記入凡例）の整備
Q＆A／レビューに迅速に対応するための日本側の体制構築
中国ベンダ教育工数
輸出管理工数
●容易忘记的工作内容
准备交付文档（就是需要交给日本方面的文档）和定型帐票范例（书写格式例）
为了迅速对应“Q&A / 审阅”的需要而构筑的日本方面的体制
中国开发商的培训工数
输出管理的工数
■解説
オフショア開発の委託先を「パートナーではなく格下の部品調達先」としてとらえていると、相手方が提示した見積もり／スケジュールを共同レビューするという発想は生まれないかもしれません。
■解说
如果认为外包开发商“不是伙伴，而是比我矮一级的供应商”的话，恐怕不会想到和对方共同审查项目的“预算报价/开发日程”。
正式発注前に共同レビューを必要とする背景には、現状の中国ベンダの見積もり能力は、日本企業と対等に議論する域に達していない、という考えがあります。中国オフショア開発では、長期的な取引の後で初めてコストメリットにありつけます。中国ベンダが妙な悪知恵を付ける前に、自社好みの契約方針を教え込んだ方が賢明だというわけです。
在正式发包之前需要共同审查的原因是，现在中国开发商的预算报价能力还没达到与日本企业对等地交涉（这个“议论”也有讨价还价的意思）的程度。在中国的外包开发，只有经过了长期的交易（接触）之后才会体验到成本的优势。在中国开发商还没“莫名其妙”地产生一些鬼点子之前，把自己公司所习惯的契约方式（方针）教会他们才是良策。
〈全文完〉
