瀛海威脑死亡的三个拐点
[文章导读]
9年时间里所有的人都还记得它的名字，原因是它最先、但很可惜的是只表演了一次
如果不是一份北京市工商行政管理局开出的847家被吊销营业执照的企业名单，或许眼下没人会想起瀛海威的存在，尽管在瀛海威的履历表上清晰地写着：1995年5月到2004年10月。然而，在2001年的大裁员之后，瀛海威再也没能为关注它的人创造奇迹。
回顾所有关于瀛海威的新闻你会发现，“转型”与“重组”这两个词的出现频率极高。“瀛海威自始至终都没能找到一个适合自己的盈利模式并坚持下来”，互联网实验室董事长方兴东在接受本刊记者的采访时说，“在它曾经做过的业务中，哪怕有一项能坚持到今天，恐怕瀛海威都能在纳斯达克上卖个好价钱”。
“我是杂家，从来不是专家”，张树新对当年轰轰烈烈的瀛海威岁月充满了感激，“就像郭靖，有机缘遇到高人，打造成大侠。我认为经历就是积累，没有浪费，只有益处。”然而，现实毕竟不是武侠小说中的江湖，没有太多的机会可以挥霍，尽管历经了太多的探寻与变革，但瀛海威似乎在几个重要的拐点上与机遇擦肩而过，于是，历史便不再提供改正错误的机会。
1997年：“内容”的迷失
1997年，成立刚两年的瀛海威迎来第一次也是惟一的一次高潮。阳历年初，瀛海威结盟微软；春节时，其全国大网开通，3个月内在全国的8个城市开通，其线上用户收入达110万元，公司甚至在媒体上宣布，未来3年总投资额将达到5个亿。两个月后，便相传有国际风险投资基金愿意参股瀛海威，但因政策限制而作罢。当时，中国全部上网人数还不到8万，而这一年，瀛海威的用户数已经达到4万了。次年1月，号称中国第一个全国网的ChinaNet才正式开通，这时大部分中国老百姓还不知互联网为何物。
这一年，有件事的发生把瀛海威放在了三叉路口上：1997年6月，邮电系统投资70亿的169全国多媒体通信网启动，瀛海威受到了明显的冲击。
成立于1995年5月的瀛海威的目标是做中国首批的互联网接入商(后来叫ISP)。但由于当时市场环境远未成熟，除了ISP外，瀛海威还要肩负培育市场的“普及者”角色，并要负责内容制作(后来的ICP)。瀛海威更大的梦想是构建一张大网，这个宏大理想曾被当时的媒体称为将“书写着中国ISP传奇”。
1996年10月28日，中兴发公司正式参股瀛海威，使其注册资本达到了8000万元。拿到近8000万元投资后，张树新想做的第一件大事就是组建自己的网络。瀛海威以重金租用了两条通信线路，一条是卫星线路(VIST)，一条是国家数据专线(DDN)。
在瀛海威的计划里，1997年要在全国建起20个城市结点，1998年达到40个，让这些城市的用户可以自由漫游。不过，即使不算通信线路的费用，每个结点的开办费都在200万元至300万元不等(其实8000万元花不了多久)。
业内人士分析道，除了市场空间狭小等原因外，民营ISP商面临的最大障碍是中国电信等骨干网接入企业纷纷以大手笔投入到互联网接入市场，根本就没有给民营的ISP们留下任何的生存空间。“国内和国外的环境有着根本的不同，简单复制或移植国外的ISP运营模式，在国内可能行不通或者受到诸多限制，这也是瀛海威失败的一个重要原因”，该人士表示。
1997年随着上网人数与企业的增加，一个网络信息服务细分化的趋势愈见明显，人们已不再满足于能上网，更需要服务商提供高质量的专业服务，也就是说中文网络的商业化已然出现。于是在1997年8月，瀛海威提出从“百姓网”转型。
对于中国人来说，1997年是欢腾、喧嚣的一年：香港回归，十五大，三峡工程……这时张树新的一个朋友从“延安形象工程委员会”带回一个项目：建议瀛海威利用这个时机做一个“网上延安”。
当时，张树新曾计划把延安的历史、现实、人物故事都放在互联网上，吸引全国中小学生观看，以此来增加收入。为此公司花费巨资，将200个网页，500幅图片，十多万字做成了“网上延安”。张树新觉得仅仅建设一个“网上延安”还不够，于是又作出指示，要做海量，用最好的技术先延安，后西安，再全国，最终推出“网上中国”，使之成为瀛海威的经典品牌。但遗憾的是，“网上延安”的点击率非常之低。
也就在这一年，网易、四通利方论坛(新浪的前身)、chinabyte和搜狐的崛起，对瀛海威形成了挑战。“进入误区的瀛海威并没有抓住这次‘通过内容’来转型的机会”，张树新的一位下属遗憾地评论说。
1997年瀛海威的全年收入为963万元，但其广告宣传费即为3000万元。当年12月，由于香港爆发金融危机，中策公司终止了参股瀛海威的想法，瀛海威开始收缩战线。
1999年：麦肯锡给了一个“错误”信息
两年后，1999年，刚刚经历了换帅、股权变更和人事震荡的瀛海威元气大伤。1998年6月22日，张树新辞职时，她面前的财务报表上写明的投入达到1.4亿元，但实际收入却只有963万元。
面对着严重亏损，瀛海威必须做出抉择。通过一系列的整合重组，正式由中兴发全面掌控的瀛海威这一次想到了麦肯锡，价格是380万元。麦肯锡开出的药方是：“利用全球网络获取完整信息，从资本为纽带的企业结构转变为以知识为基础的生态联盟。”——不论怎么看，这个“药方”都有那么一点点“虚”，惟一漂亮的一手就是成立瀛海威信息公司，将不良资产剥离给原瀛海威通信承担。
麦肯锡认为，瀛海威不仅应该继续在传统互联网接入服务领域大干下去，应该逐步开展基于计算机互联网业务的电信级网络通信服务；此外，开拓以主题虚拟社区为主要标志的内容服务，对内实行资源整合，对外结交战略伙伴，开展面向企业及应用的互联网络平台服务，努力发展一个贯穿“在线与离线”、“业内与业外”的商业生态联盟。
董事会据此为瀛海威搭建了一个这样的结构：成立有别于原瀛海威网络通信公司的瀛海威信息技术公司(简称“新瀛海威”)，而原有瀛海威通信公司在资产、业务清理之后，将装入新瀛海威。此外，中兴发还注册了以管理为主要责任的创新公司，将其以往投资的高科技产业整合在这家全资公司之下。瀛海威公司的高层将这三家公司的关系称之为立体结构，通过互联网产业上下游资源的连带关系达到优势互补、利益共享的目的。
1999年11月，瀛海威融资成功，新瀛海威在香港注册成立。不少公司对瀛海威能在海外融资成功表示吃惊。业内人士表示，国际上的一些风险投资公司很认麦肯锡的报告，这很有可能是中兴发“出血”请麦肯锡的原因之一。
就这样，麦肯锡的咨询方案并没有为瀛海威带来什么实质性的改变，却成了融资前的一次包装。
2001年：弃守ISP
又一个两年，2001年8月，瀛海威弃守ISP，宣布“大转型”。8月1日，瀛海威信息技术有限公司的大股东意科控股在香港联交所发表公告，称以4800万港元的价格收购国内著名的ERP软件生产商珠海天心。“我们今后要做一个面向信息化建设的综合解决方案提供商”，瀛海威总裁韩旭说，“瀛海威终于又回归到‘理性’”。
随后，瀛海威与天心、万能公司联合举办了名为“e应俱全，优势互现”的全国巡展活动，共同进军企业信息化市场。“我们要做企业信息化系统解决方案的供应商，为企业信息化提供从接入到网络平台搭建、系统集成、企业管理系统一揽子综合解决方案”，韩旭说。
然而，在国内高手林立的软件行业，天心和万能的软件显然是没有足够竞争力的。在ISP领域，瀛海威在北京也只能排到前20名内，但如果转行做竞争激烈而本身又积淀不深的软件时，可能就要排到200名了。“这就有点像是让北京电视台去卖矿泉水，原有的品牌会遗失得分文不值”，瀛海威当时的一位员工说。
至此，从ISP到ICP，再到“企业信息化系统解决方案的供应商”，一再转型的瀛海威始终没有找准自己的定位。即使在收购珠海天心和北京万能之后，缺乏强有力的产品和与之相关的服务这个致命的问题可以说依然存在。
“在此情形下，丢掉自己赖以立身的ISP以及ICP业务，殊为不智”，一位市场人士分析说。尽管韩旭把这次转型看作是瀛海威的一个转折点，但瀛海威似乎并没有向他所期许的方向转变。
从2001年8月20日起到9月7日，瀛海威展开了一场为国内网站中所罕见的大规模裁员行动，当时就引起了员工的不满，还引发了劳资纠纷。自此后，公司的业务一直举步不前。直到今天，“瀛海威”三个字恐怕只能在老网虫们的记忆中找到了。
