李国平 九城数码
项目管理是为达成某项工作目标，运用一系列的知识、工具与技能，对整个项目生命期的启动、计划、执行、控制和结束五个阶段进行规划与管控的过程。以1987年由PMI提出的PMBOK(A Guide To The Project Management Body Of Knowledge)为代表的现代项目管理理论更为明确地提出了项目管理是通过对综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理与采购管理九大领域知识的运用，确保项目在一定的时间与成本投入下达到预期的产出目标与既定质量的管理活动。
自国际项目管理协会(IPMA)和美国项目管理协会(PMI)提出现代项目管理理论开始，国内学术、企业界的有识之士不断把现代项目管理的理念引入中国，可以说现代项目管理已经在中国生根开花，但由于中国土壤的客观特殊性，先进的西方现代管理学理论与传统的东方人文文化之间，或多或少地产生了一些冲突与杂音，而这些负面的影响，实则有损中国企业的壮大，有损项目管理理念的深化，在此笔者希望能以有限的认识与经验，为大家暴露这个话题的冰山一角，为大家燃起碰撞的火花，引起仁人志士更深层次的剖析与思考。正如一个项目团队组建之始必需要经过震荡期一般，希望在碰撞与激荡之后，项目管理理论可以与中国国情更好地融合，共同推动中国企业现代化管理进程的突飞猛进，促进现代项目管理的升华与进化。
项目管理及西方现代管理学强调制度与模版，强调流程的规范化与标准化，而中国五千年文明却是以儒家思想为核心的中庸人治经验谈。中国企业缺乏全球化的战略思考与标准化的项目管理。在同一家企业中不同的项目经理人，所做的项目计划、流程、文档、考核体系都有可能不尽相同，甚至同一项目经理的管理在不同项目中也是不尽相同。尖锐一点讲，在中国，尽管一些企业的项目管理（也可以放大到企业的其它管理领域）水平低下或毫无章法或混沌未开，但只要有强劲的现金流，短期内一样可以活得很好。当然，飙升的成本与企业危机，过不了三年就倒的宿命（中国这样的企业还少吗？爱多今何在？巨人今何在？）不也正是对那些现存企业的最大威胁与鞭策吗？反观之，那些片面强调管理的公司，尽量制度、流程、模版等等此类，已然是极尽完善工整，但只要没有现金这支强心剂，也恐怕是朝不保夕的下场，这一点笔者就曾算是一个亲历者。是故，学生在听完先生们一周的项目管理理论结合之前自己的所知所见所感，可以得出这样一个结论：项目管理在中国，需要一个循序渐进的过程，需要中国的意识形态进步与社会大环境的支持，如果一味地强调“管理革命”，那么现代项目管理的这剂猛药，也必然导致先天不足（文化观念）后天失调（体系制度）的中国企业在高歌猛进的国际化现代化道路上－－猝死！ 正如某教授所说的，万艾可不是人人都吃得的。
病症：
中国IT（主要指软件）项目面临着诸多问题，用户信息化认识水平极低，业务流程不规范或管理制度缺乏或空白导致他们也不知道需要什么？要怎么做？花多少钱做？而承建方也是饥不择食，在没有明确客户真实需求、没有分析利润率的情况下，贸然跟进，君不见多数徘徊在赢与亏之间IT企业最大的一个成本负担就是客户需求一变再变、无间地狱般的修改与维护？
解药：
客户企业需要提升自己的信息化认知水平，配备适当的信息化专业人才，制定服务于业务与管理的信息化发展规划
承建企业应当建立严格评估与变更控制体系，不至于被销售额、市场占有率、个人业绩等因素所牵制与干扰，渐进式地推出符合自身企业的标准化项目管理模版。
病症：
也许是从始皇帝开始，也许是从大跃进开始，中国人偏爱不切实际的“高大全”，偏爱“放卫星”，形象工程、献礼工程等等，在悖离合理性的时间限制下，却苛求质量完美的、宏大的建设目标。如果再加上成本因素（花了一分钱却做一毛钱的事，不偷工减料吃什么？）的影响，产出物不是豆腐渣还能是什么？另外目前中国的开发商与客户企业已经形成了片面追求“最新、最贵、最好”的恶性循环，不提供这样的解决方案似乎说明你们不够专业。而国外一些系统，很多还跑在DOS时代。
解药：
首先，项目需要合理性，在一定的时间、一定的人力下产出物必然是有极限的，如果盲目地扩大项目范围或缩短项目周期，再加上成本的限制，项目成果的质量就无法保证。这一点需要开发一方的项目经理通过事先计划、测算过的图表（如WBS、甘特图等）充分运用自身的沟通技巧与上级领导、销售代表、客户等多方进行交涉与阐述，争取更为合理的资源投入与项目产出。另外，中国客户有必要认识到信息化也需要“量体裁衣”，以高成本代价换来的与业务规模不匹配的系统，除了只会增加营运维护成本之外，一无是处。而承建企业也必须放下惟利是图的心态，更多一些专业素养，哪怕可以多收一些咨询与维护的服务费用，也比不断地向客户灌输“最”字理念更为道德一些呢。这也算是中国信息化项目监理缺乏下的一种病态吧。
病症：
从中国加入WTO以来，中国现行经济体制正在由计划经济向市场经济转变，虽然形式上基本上已经完成了转变，但运行多年的制度体系与惯性思维不是一朝一夕就可以扭转的，所以出现了有名无实的中国式招投标。表面来看，多数中国国有企事业单位或政府的采购行为都在市场与公众的监控之下，但根本上采购决策还是钦定而来，导致了中国市场不是由技术、质量和价格趋势主导，而是由人际关系来调和。桌下交易养活了先天畸形的中国IT市场。这一点上，倒是民营私有企业走在了市场的前沿，无论是出于企业生存发展的需要，还是更为先进的采购招投标制度，都促使这些企业量体裁衣，选择真正符合自身业务规模的性价比较高的解决方案。难怪学生的一位从事MIS行业（主要是面向民营私有企业）系统开发的朋友感慨地说：“和你们比起来，现在我们的日子已经很难过了，那些客户都开始精打细算了，一分钱想做两分钱的事。还是你们的日子好过啊”（注：笔者从事电子政务行业）
解药：
如果想在短期内改变中国人的思维方式，怕是不可能，但是做为采购方，建立公开透明的采购制度与评估体系势在必行，只有完善的流程与制度，才能将人为因素最小化，减小内外勾结的灰色交易，这样才能确保采购回来的系统是提速增效所真正需要的解决方案。做为承建企业，必须提高企业自身的的管理水平，降低项目及营运成本，在同样的项目规模上可以获得更多的利润和保持更低的成本，同样的项目成本可以获得更多的项目产出，形成项目运营的良性循环，保持企业的源动力。
病症：
所谓“市场牵引，技术推动”，是把市场放在首位，所以很多企业中，并不太注重技术人才的培养与可持续性，也不在乎他们对企业、对项目的忠诚度，觉得“花五千块钱，街上可以找一大把”。在项目中觉得项目组成员不过是他们获利的工具，“只取不予”并且给他们以双倍的时间、目标压力。而同时市场人员不计企业的利润，只顾自身的业绩指标，将一些销售额大但利润率低时间紧任务重的项目拿下来，领了自己的分红了事，丢给项目实施人员的却是无间地狱。
解药：
从企业制度与文化上，提高项目技术人员的发展培养与重视程度，营造良好的技术氛围与激励制度，让技术人员乐于为企业奉献，而不是每时每刻都感觉自身是在受剥削和压迫，从而导致人员的流失。针对销售人员，应当适时调整政策从销售额指标体系向利润额指标体系转变，并让有经验的技术人员与项目经理参与部分售前活动，评估其项目成本与技术需要，做好未雨绸缪的准备工作。在实际项目中，项目管理人员不仅要完成项目预定的范围、时间、费用、和质量的目标，他们还必须建立并充分利用与五个流程相对应的规章制度来促进项目的顺利进展、满足所有项目参与者的期望和他们的工作要求。
中国传统文化与现代项目管理在哲学、思维、方法论、实践等多个层面存在着冲突，但正是这种碰撞，才擦亮了现代项目管理在中国项目实践中灵活应用与深层思考的火花，才能在激荡中，集中西方文化与哲学之大成，引领发展中的中国及中国企业，走向世界经济的颠峰！这也正是吾辈中人的梦想与目标所在吧，共勉之！
