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走向卓越——浅谈企业的二次创业

王朝other·作者佚名  2006-01-09
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有人这么评价四川的企业:厚度不足,积淀不够,出川以后基本上都倒下了。事实如此,相比起广东、福建等地,长久以来能够走出四川的当地企业,少之又少。

其实,同样的情况也发生在国内许多中小型企业身上。这些企业规模普遍在200到500人,年营业额介于3000万到5000万之间。通过新闻资料,还有自己的亲身经历,我看到许许多多这样的公司,在谋划下一步发展的时候倒下了。它们坚持过了艰苦的资本原始积累阶段,却在二次创业的时候倒下了。

对于创业,我没有资格评头论足,但是,亲身经历让我对二次创业颇有感触,在这里,我试着分析一下企业二次创业的一些问题。

首先是战略上。我认为,二次创业应该把战略关注的重点从业绩转向本益比。

我们知道,企业的命脉是业绩,业绩的好坏直接影响到企业的生存、维持和发展。在创业阶段,企业都会把战略的焦点投注在业绩上,把增长业绩作为企业目标。能够活到二次创业阶段企业,大都经历了这段大发展,终于到了3000万平台。3000万是个很奇妙的数字,许多企业都在这个营业额上遇到了瓶颈。

我们看看G公司的案例,G公司是一家1992年创办的软件公司,主营企业财务管理软件,经过5年的发展,在1997年已经拥有员工200余人,年营业额超过2700万,公司在新街口买下了一层楼,策划进一步发展。但是很遗憾,G公司在1999年倒闭了。G公司的老板跟笔者回忆起过去的时光,懊悔当时没有把工作的重点放在提高人员素质,大胆发放股权上,结果膨胀过度,招了太多人,接了太多的单子却消化不掉,导致企业信誉受损,项目的尾金收不到,好好的公司生生被几个烂尾项目拖垮了。

G公司犯的错误,就是盲目扩张,而忽视了本益比。世界500强中,大多数公司的人均产值都在100万美元左右;经济学上认为,员工工资,应该相当于公司营业额的10%左右,软件企业这个比例要大一些,基本上维持在18%左右。由此我们看到,当时南京的软件公司员工平均年薪在4万,那么G公司需要保证营业额在4500万左右才能求得发展,而实际上呢?G公司营业额差了将近一半。“如果当时不招人,着重培养老员工,给予他们股权,尽量留住他们,然后谨慎接项目,我的公司就不会那么快倒了。”曾经的G公司老板对笔者这么说。

由此可见,学会将目光从单纯的业绩转向本益比,是企业二次创业的必修课。经历了原始积累,企业内部必然存在人员、资源的冗余,及时亲抓实管,提高效率,将企业本益比提升到发展水平,是二次创业顺利进行的必要条件。

其次是管理上,二次创业应当把加强执行力作为核心任务来抓。

所谓执行力,可以从两个方面理解:首先它是一种文化,这种文化强调领导的亲历亲为和员工的危机感;第二,它是一种纪律,不以规矩不能成方圆。每一个成功的大公司都有一套控制自身执行力的有效手段和纪律,比如微软的Scrub,IBM的矩阵管理,还有通用电气的6西格玛。

看一下华为公司的案例。华为公司创始于1988年,到了1996年已经发展成200人规模的公司,并且理所当然的遭遇了3000万瓶颈。任正非在谨慎考虑当时形势后,果断的决定放弃部分交换机代理业务,重点投入研发自己的程控交换机系统。此时,任正非发表了著名了讲话:《华为的冬天》。他开篇明义的说:“华为的将来会怎么样?我告诉大家,华为会倒闭!我们要做的,就是让这一天晚些到来。”他在接下来的发展过程中很好的做到了亲历亲为,也正是由于华为始终强调一种危机意识,因此顺利的度过了“在家门口遇上国际竞争”的转型困境,击败了上海贝尔等诸多强劲对手,成就了华为今天。纪律方面,华为在5年前引入了IBM的矩阵式管理体系,“先僵化后优化”,得了杰克.韦尔奇的真传,使得如今拥有2.2万员工的华为,就像一个上紧了螺丝的机器一样,高效、灵活的运转。

打一个比方,轻量级拳击比的是速度和灵活,而重量级拳击,比的就是力量和耐力,而力量耐力俱佳重量级拳手,假如再加上了灵活,那更是无往不胜,有如当年的战神阿里。

同样,小型公司拼的是市场生存能力,到了中型之后比的就是执行力,二次创业,也就是要努力的为企业营造一个良好的文化环境,制定内部游戏规则,让企业在重量级的搏击中拥有力量、耐力甚至速度,以取得最终的胜利。

最后是运营,二次创业需要在巩固老阵地的前提下大胆开辟新战场。

在确保了执行力,提升了本益比之后,企业就拥有了进一步发展,向大型企业行列挑战的潜力,这个时候的出手,可以说是法无定法,没有按牌理出牌的道理了。

IBM公司的总裁办公室里,悬挂着三个牌子,分别写着三个单词:Think(思考)、Action(行动)、Win(胜利)。IBM最早是一家在路边卖缝纫机的小店铺,后来改名为International Bussiness Machine(国际商务机器)公司,开始经营电报电话,再后来介入计算机领域,到今年又卖了PC业务给联想……

R公司是南京一家大型政府OA开发公司,后来发现电子政务存在政府控制,于是想办法拓展海外业务,玩起了对日外包,后来发现日本人剥削得实在不像话,在保持外包数额的基础上不再投入,转向去做品牌笔记本电脑代理,最近又开始经营移动通讯和3G准备工作了……

市场的环境是瞬息万变的,谁能够敏锐的感觉到市场的动向,摸准市场的脉搏,谁就能在残酷的竞争占得先机,并且取得发展。

重视本益比,提升执行力和大胆灵活应变,这三者并不是孤立的,而是互为倚靠的。懂得重视本益比,才会下决心去提升执行力;拥有了良好的执行力,才可能灵活的应变市场变化,顺利的实现企业战略;企业战略实现了,公司发展了,还要回过头来注意一下本益比是不是仍然合理。

二次创业和3000万瓶颈,是几乎每一个企业从中小型向大型发展,从平庸向卓越发展的必经之路,打破这个瓶颈的关键,不是什么奇技淫巧,而是那些稀疏平常的手段。没有不存在问题的企业,能够及时发现问题,尽可能的解决问题,就能够取得更大的发展。

(本文中所有企业案例皆为真实,因此某些公司名称用字母代替)

 
 
 
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