吴鹰给出UT斯达康脱困药方：救主还需小灵通在3G来临和小灵通市场饱合的压力之下,UT斯达康这个屡创奇迹的海归团队如何续写神话
46岁的吴鹰胡根变白了。2004年最后一季，小灵通的颓势意外暴发。UT斯达康因受累于运营商的设备资缩减，出现了有史以来第一次亏损。小灵通市场萎缩，总体增长回落，盈利减少，股价跌去大半，股民心疼、开始状告，麻烦接踵而至，公司董事长吴鹰不得不奔走于亚太间“救火”。
而在此之前，这家诞生于硅谷的公司拥有骄人的战绩。它在低迷的电信市场创造奇迹的中国公司，2000至2004年，全球电信市场总量下降约5%，中国市场持平，朗讯、北电等很多老牌设备商麻烦不断。而这五年间，UT斯达康维持年均60%的复合增长，运营利润率平均10%左右；2003年总收入27亿美元，这个15年历史的公司稳稳跻身全球10大电信设备商之列；另一方面，吴鹰也为这家公司注入了更个性的色彩，这家公司被认为是海归在中国实现梦想的成功案例。创始人吴鹰拥有在中国长大、出国留学而后创业、再归国发展的经历，这使他把一种在国外落伍的技术，和中国电信市场的特殊之处结合了起来。这种结合，改变了中国电信市场，造就了UT斯达康。
在更多的业内人士看来，UT在2004年末的亏损仍在意料之内。对于这样一家曾经出奇制胜的公司而言，UT如何实现向3G时代的过渡并实现与运营商的合作？不仅如此，如何实现在中日美三国业务全面开花，内部增长要和并购整合齐头并进，宽带和无线业务的平衡？
“问题出现才补救肯定已经来不及了，我们早就预见到，并采取了动作。”吴鹰说。
小灵通之辨
UT斯达康的崛起发生在全球电信市场的低迷期。自2000至2004年，全球电信市场总量下降约5%，中国市场持平，朗讯、北电等很多老牌设备商麻烦不断。而这五年间，UT斯达康维持年均60%的复合增长，运营利润率平均10%左右；去年总收入27亿美元，这个15年历史的公司稳稳跻身全球10大电信设备商之列。
如此的反差，缘自一个特殊的产品和一个特殊的市场：小灵通在中国。2004年以前，其90%的业务来自中国，而中国业务90%来自小灵通。
“诸神之战”是小灵通崛起的背景。当中移动和中联通在过去几年移动业务的井喷中海赚的同时，中电信和中网通由于没有移动牌照而在一旁懊恼不已，毕竟固话业务已似残羹冷炙。这个时候，无人知晓的吴鹰，携小灵通现身。
短短4年，小灵通用户逼近7000万，高于移动用户。而UT斯达康至今仍占据其系统市场60%、终端市场50%以上的份额。其余则被后来跟进的中兴和朗讯瓜分。
而当固话运营商拿到3G移动牌照后，小灵通成长起来所倚靠的“诸神之战”就会格局大变，电信和网通都到3G上投资和厮杀，谁会关心小灵通？
在2004年顶峰之后，小灵通的市场覆盖走向饱和。2004年小灵通新增用户3250万，据估计后三年将新增约1000、700、和300万，2007年基本停滞，总量稳定在9050万左右。而随着用户增量减少，运营商的设备投资会急剧收缩，预计2005年投资只占2004年1/3强，连续三年为104、37和18亿。这对于UT斯达康目前200亿的盘子无异杯水车薪。
当年成就UT斯达康的那些条件似乎转眼间就变作劣势。正因为小灵通技术过时、性能不稳定，所以不被名门正派看好、而成为后生小辈出奇制胜的工具。但也正为此，技术缺陷成为其在3G时代被抛弃的理由，而“剑走偏锋”的UT斯达康也不具备在3G这样的正规战场上打遭遇战的经验。
在全球电信市场低迷期里逆势崛起的UT斯达康，会在3G盛宴的到来时急速消逝吗？这听起来的确是一个和谐的悖论。
解铃还需系铃人
吴鹰很忌讳别人用“转向”来形容UT斯达康，“说转向似乎表明我们不做小灵通了，但我们依然要做。”吴鹰用的词叫“转型”，在小灵通之外再多生几条腿出来。
2001年开始，“后小灵通时代的增长问题”就出现在吴鹰们的战略框架里，从那时起，日本宽带和CDMA链条成为UT斯达康决定悉心培育的“另一条大龙”。而在此4年之前的1997，3G研发就已启动。
倚仗董事长陆弘亮与日本首富孙正义的私交，UT斯达康与雅虎日本合作宽带项目；2001年起步，到2004年已经有接近4亿美金的营收额。但是，宽带业务在日本竞争激烈，利润并不丰厚。而4亿美金的营收相对于目前27亿的总盘子，不能成为支柱。并且，孤岛似的日本宽带业务与中国的小灵通和未来的3G不存在多少关联效应。
从2000年开始，UT斯达康在美、韩等地针对渠道、研发、产品等进行了共20次收购，企图打造从系统、设备、到终端，即端到端的CDMA解决方案，这是UT斯达康在3G时代站稳脚跟的基础。然而并购之后的整合工作相当艰辛，UT斯达康还未能证明自己具有大规模的交付能力。相反，诺基亚、NEC、摩托罗拉等全球性强者和华为、中兴这些国内领先者，都在这个领域守望久已，它们的移动设备经验和对3G的投入也远甚于UT斯达康。
2004年末季，仅仅因为小灵通的收入减少就直接导致全业务整体亏损，已足见UT斯达康在非小灵通业务上几乎不具备盈利能力。
对如许尴尬，吴鹰给出的解方简单、惊人、却又合乎逻辑：还是小灵通。这似乎被吴鹰看作能够临危救主的锦囊。
小灵通这个夹缝市场带来的，首要是资金。UT斯达康为3G做了8年研发，其投入之大已经超过小灵通本身。同时，在中国7000万的小灵通用户、10个100万以上用户的城市、和众多50万以上用户的城市，这样大规模的核心基站运营经验在全球也不多见，这可以为3G的运营提供独有的经验支持。
如果说资金和经验是应对3G的基础，那么攻击性的武器则是3G标准之一WCDMA和小灵通的互补。UT斯达康的作法是，促成WCDMA和小灵通的自动互转，从而使小灵通能够弥补WCDMA网络初建时的盲点。再加上终端，即正在推出的小灵通/CDMA双模手机，吴鹰期望这可以实现WCDMA和小灵通的无缝连接。
如上设想，便成为UT斯达康在3G时代再次绑定“老盟友”电信和网通的招数。吴鹰下注WCDMA，是因为坚信电信和网通会“百分之一百”拿到WCDMA牌照。而“它们很难去分流移动和联通的用户，因为成本巨大；而最简单的办法就是把小灵通用户通过双模逐步过渡到3G。”一旦绑定“老盟友”，UT斯达康就自然能分羹3G。
如易观国际顾问事业部总经理张鹰所言，即使3G时代，当初成就小灵通的市场条件并没有变化。老百姓的支付能力并不能大幅提高，所以“打便宜电话、用廉价手机”的低端需求依然有效。小灵通的用户基础继续存在，电信和网通就会继续为了这个群体设想，而UT斯达康的“小灵通”牌就继续有效。
这成为UT斯达康明知小灵通设备市场将萎缩、却仍然持续对之投入的根本原因。而形成对比的是，同样在小灵通市场分羹的中兴却在2004年初紧急刹车，断掉了对小灵通的所有研发；只挤奶、不喂草，赚到的现金都投入3G。
“我们的核心竞争力是创新，跟在人家身后走同一条路不可能成功。”吴鹰说。
运营管理能跟上吗？
如果说小灵通的淡出是作为一个产品的宿命，那么吴鹰们无非是要将其优势嫁接给后续的产品。而如果说业务和战略布局单一是UT斯达康作为一个公司的缺陷，那么它的成长之路亦是克服这种缺陷的过程。
2004年是一个分水岭。这一年，小灵通业务由上一年的86%下降到63%；全公司员工数由上一年末5500猛增至7600人、增幅达38%，全体上下近乎“疯狂”地备战3G。过了这一年，吴鹰期待小灵通业务比例降到40%以下、美日市场贡献15亿营收、CDMA产业链完成整合。
但谁都知道，这些变化意味着怎样的艰辛。
作为电信界的后生小辈，UT斯达康自知难以单纯依靠内在积累实现多战线的突破，于是，要借并购以扩张CDMA产品链。在1999年上市融资后两年，持币待购进行观望；随后两年，开始尝试千万美金级的小型收购；后来，开始频繁运作如吃下Commworks、ACC等以亿计的收购。
难免挫折。UT斯达康曾被一家公司卓越的技术和人才所打动，但在收购后却发现，以公司当时的技术支持和服务水准很难支撑被并购方的产品销售。最后，目标市场没能实现，而随并购进入的人员被分散至其它部门。“有些东西非常好，你却不适合拥有”，这就是吴鹰们学到的教训。
在这个循序渐进、由小到大的并购过程中，UT斯达康逐步积累文化整合能力和运作国际公司的管理能力。但这一点本就是初创于美国市场、在美国上市、拥有国际职业管理团队的UT斯达康相对于国内对手应该具备的优势。2004年，在日美两“高端”国打下6亿营收，相对于华为和中兴，这给了吴鹰一定的优越感。
日、美两条业务线的确立，加剧了公司内部精细化管理的要求。2005年1月1日，UT斯达康成立无线、宽带、终端三个事业部，同时成立技术服务部给予支持。吴鹰称，财务、人事等基础职能将分别服务三个事业部，比如，财务报表都独立核算，“研发、销售各自花了多少钱，是否盈利，要看清楚。”
跟随这些业务线、流程和架构的日益丰满，公司人员膨胀、所要求的管理能力也与日俱增。UT斯达康员工数一直高速增长，仅2004年一年增幅达38%，而大多数都是难于管理的研发人员；现任的19个副总裁中，有8个是从外部引入。
3年前就发话“我已经不适合呆在这个位置上”的吴鹰，在2004年把中国区总裁的头衔让给了周韶宁，终于名正言顺地脱离一线。其实周此前一直担任COO，全权掌控日常运营。而自称“情商高、敏感、擅长跟人打交道”的吴鹰则专注于对下一代管理层的挖掘和培养、搞定政府关系、以及战略制定。
不过，即便如此种种维护和改观，增长速度的回落已经使被数年高速成长掩盖住的问题浮出水面。吴鹰坦诚，这些甚至严重到“客户提出退货”的问题暴露了公司沉淀已久的流程和管理弊病。“所以，销售增长速度的回落对一个企业不全是坏事，我们可以趁机加强管理。”吴鹰说，“所以，今年我们强调有效率而不是盲目的成长。”
UT斯达康在3G时代的境遇，很多所谓业内专业人士并不看好，却又不敢断定其败局。毕竟，对于一家曾经出奇制胜的公司，谁都不好妄言。
但是，虽然吴鹰仍奉创新为UT斯达康的核心能力、视创新为“突围”之关键，外界的批评却恰恰指其求稳求全、不敢下注冒险。力求平衡的倾向并不缺乏例证：想在中日美三国全面开花、战线遍及33个国家，宽带和无线要同时应对、内部增长要和并购整合齐头并进……既然平衡，也就不再偏执。
络腮胡由黑变白是常态，但会有再转黑的一天吗？
表1：小灵通用户数和设备投资预测
2004年2005年2006年2007年
用户数(单位：万)6800798587029041
增加数(单位：万)32501185 717 339
运营商设备投资(单位：亿)10437198
注：数据由易观国际咨询提供
表2：UT斯达康财务指标(单位：百万美元)
净收入增长率运营利润率中国业务比例
2001年62770%12%90%
2002年98257%15%84%
2003年1964100%14%85%
2004年270038%4%79%
注：2003年及以前数据摘自UT斯达康年报；2004年数据由《中国企业家》根据公开资料预估
