哈佛商学院的一位学生怒气冲冲的质问导师：“你为什么对我这么严厉？要知道我是你的客户！”
老经济学家看了一眼自己的学生，慢条斯理的回答：“no，no，你不是我的客户，你是我的产品。”
上面这段对白是哈佛大学的经典案例，其中暗含了一个问题：既然学生是产品，那么究竟谁才是真正的客户呢？我们都知道“客户就是上帝”，可是，在学习活动中究竟谁才是客户呢？这里，我将尝试着结合“学习型组织”理论做一个探讨。
让我们来看看什么是学习型组织。彼得·圣吉所提出的学习型组织，就是指在拥有明确的共同目标的前提下，通过学习、沟通，从而能够不断自我净化、自我提升直至达成目标的组织。
我们知道，学习型组织的行为核心在于学习，通过学习来进行沟通，通过学习来完成团队素质的统一和提高。请注意，这个“学习”是广义的学习，而不是单纯的读书、看资料、开研习会等等，这里的学习，包含了三个方面，即上下交互、同级交互和内外交互的认知过程。
上下交互，是保证学习型组织能够持续学习的基础，是一种“推”力。
学习型组织中，团队的首领扮演的是“教练员”和“精神领袖”的角色，而不是传统意义上的“监工”。首领作为团队的教练员，负责帮助团队的每个成员明确自己的目标，并且在团队偏离自己的方向时及时进行纠正。学习型组织强调团队首领应该是个“领导者”，而不是个“管理者”，领导者拥有的是追随者，管理者拥有的是下属，团队首领应该深入了解每一个成员，并且积极的向他们学习，同时也把自己的经验传授给团队成员，共同提高。
同级交互，是保证学习型组织能够持续学习的动力，是一种“拉”力。
学习型组织要求每一个成员都能够明确而且深刻的认知团队的目标，并且深入了解自己的每一个伙伴。团队成员之间的学习，一方面能够促进成员之间的了解，一方面也能培养团队成员之间的默契；这样的团队具有一种特殊的凝聚力，成员之间彼此了解、信任，互相扶持，能够为了一个共同的目标充满信心的去努力，《人件》中称这样的团队为“胶冻团队”。
内外交互，是学习型组织的学习过程。
在团队领袖的带领下，一个拥有明确目标的团队将能够自主的吸纳对达成自身目标有用的知识，而被吸纳的知识也将迅速的被每一个团队成员消化吸收、运用到工作中，这就是一个学习型组织的理想状态。
回到之前的话题，为什么导师认为学生不是“客户”而是“产品”呢？
我们关注一下学习型组织的运作过程：首领作为教练，带领团队成员明确努力方向，然后团队从外部吸纳有用的知识并迅速消化，从而拥有达成目标的能力，并最终达成目标。很明显，这是一个共同认知、自我改造的过程，其实，这就是著名的“第五项修炼”——系统认知(systems thinking)。
看到这里，答案已经很明显了，学习型组织的学习过程，实际上是一种团队自我提升、自我创造的过程，团队成员通过学习，创造出一个“能达成目标的组织”，并服务于团队的最终目标。团队成员自己其实是学习活动的产品，而团队目标，才是真正的“客户”！
最后让我们看一个案例：
出色的team work是蓝色巨人IBM的特色，那他们是如何做到的呢？
每一个IBM员工，在开始正式工作之前，都要进行为期三个月的培训，培训过程中，学员被分成若干个小组共同完成任务，并且每个任务完成后所有人都要打散重组，然后再进行下一个任务，团队成绩即是个人成绩，这就是说，整体不行，个人做得再好也没有用。
在这样的培训下，每一个IBM员工都深深明了team work的重要性，这就是所谓的“蓝色烙印”。正是由于每个IBM员工都拥有良好的团队意识，因此矩阵式管理才能够顺利进行，使IBM“尊重个人、服务客户”的企业文化得以延续。
在这里，我们看到延续企业文化、达成企业目标，是IBM培训的最终客户，而员工，正是培训的产品！
综上所述，无论是学习型组织建设还是个人的自我培训和提升，都应当以一种“创造产品”的心态来进行，并且明确团队或自身的目标，因为这个目标，才是学习行为真正要服务的客户。
