重庆海逸酒店室内装修工程管理方法
时间:2005-2-23
重庆海逸酒店室内装修工程管理方法
(2002-11-16 00:00:00)
一、重庆大都会广场
重庆大都会广场落座于重庆市最繁华地区——解放碑，由五一路、八一路等四条街环绕，占地约75亩，是香港李嘉诚先生属下的和记黄埔有限公司（世界前20名的大公司），于1994年投资的，是当年全中国最好的大型综合项目之一。
建筑群总建筑面积约25万m2，由三部分组成：其一为裙楼商场，共7层，约15 m2；其二为塔楼一，供海逸酒店用，共37层，约5.5万m2；其三为塔楼二，共37层，约4.5万m2，用作出租甲级写字楼。整个项目由拆迁至1998年9月份塔楼二完成，共用了3年8个月而已。
重庆大都会广场是李嘉诚先生当时在国内投资自建的最大项目，它既是集团投资成功的典范，也是施工管理的样板。通过这个庞大项目的运作，为该集团今后在国内投资建立了一整套包括投资、设计、施工管理、出租、物业管理等的标准，两三年以后的昆明海逸酒店、北京东方广场、深圳黄埔雅园乃至李先生的总部——香港长江中心等大项目，均以大都会广场为参照物，重庆项目的主管们也被分派到上述各大项目并取得成功。
二、重庆海逸酒店室内装修工程
（一）工程招标
海逸酒店室内装饰装修工程项目于1997年8月份在香港招标，香港发记公司及其在国内的分公司西安发记公司（现名）共同参与了投标，并中了标。标价为1.12亿人民币，包括部分美元。中标范围为酒店全幢大厦（37层）内，包括所有功能区域、客房、公寓、办公及后勤区的全方位装饰装修。除电视机、冰箱、洁具、洗衣设备、厨房设备外，所有装饰物料及供应全包了，连装饰画也包了，总面积为5.5万m2，500个客房，包括豪华商务套间4个楼层共75间及总统套间、4个楼层的服务式公寓（共28套）及7个楼层的全方位功能及二层地下室后勤区。
（二）重庆首家标准国际五星级酒店
1、客房：标准客房每间约40—50m2，豪华设备套间75—90 m2，总统套间250 m2，另设为套房服务的“贵宾酒廊”，作登记、餐饮休憩用。
2、服务式公寓：占四个楼层，分作28套，每套实用面积约150—200m2，包括日本、加拿大领事的官邸。标准与豪华商务客房一样。
3、功能区：占七个楼层，功能包括大堂、咖啡室、小卖部、行李室、中餐厅、西餐厅、800 m2的多功能厅、豪华住客俱乐部（含游泳池）、400 m2以上的大型厨房（包括糕点制作中心）四个，会议室、酒店办公室（一整层，约2500 m2）、商务中心、大型贮物室两个等。
4、后勤区：占地下两层，约1万m2，包括工程部、800 m2的洗衣房、花房、冷藏库、干货库、员工餐厅、培训室、更衣室、淋浴间等。
C、物料：除厨房面砖木作辅料、水泥砂、砖是国产，标准客房家具按设计在南方生产外，全部饰面料及供应品，如保险柜、套房家具、装饰画等均为进口。供应商来自香港、意大利、法国、美国。
（三）我司进场前工地现场的状况
1、全部隔断墙未做，原土建结构墙尚未抹灰，共6万m2，24砖墙；20万m2水泥抹灰。
2、外墙完成量不到1/4（进场后5个月才完成）。
3、机电系统之主管网完成量少于1/5，因机电公司只早于我司一个来月进场，管井未砌。
4、8台电梯（6台客用，2台货用）未安装。
5、地下室两层及大堂均被机电单位占用。
6、外墙升降机只剩一台双笼机,土建单位尚在使用,管理不善, 效率极低。
7、工地现场，尽管向着四条街，但无存料地方，唯一能供材料/人员上落的是一层大堂。
8、大都会广场15万m2的裙楼商场已开业，不能从商场出入。
（四） 我司进场前与甲方及其聘用的专业顾问们的配合情况
1、1997年9月10日交标，10月2日开始议标，图纸在修改中，工程量,主要是土建工程，如隔断、抹灰等在增加，10月30日议标完成。
2、1997年11月17日通知中标，并指示马上进场开工，11月24日正式进场，合同未签。
3、当时大部分主材料尚未选定。按规定，全部主材须送样板给甲方审批，很大部分样板在香港也没有，须到外国买回来；并规定乙方须在短期内（10天）制定主材定货计划，说明何时到香港、重庆。
4、合同规定施工期为180天，由11月24日始计，如不计春节假期，须在5月20日完工，如计春节假期，则在6月1日完工。
5、按协议，甲方给乙方20%预付款以用作备料，约2240万元，但该款在11月24日进场后分三次在1月底才付完。（注：进度款另算）
三、发记公司如何组织海逸酒店的装修施工战役
（一）施工期太短
不可想像的施工期，而且现场情况并未能让我们一进场就放手大干，材料很多未定、未审，预付款也不是马上到位(向大公司请款，最少14天)，我们在香港开了个董事会，决定此项目由本人，作为公司的董事长兼董事总经理来总抓。香港部分，由一位董事主持工作，主要是对甲方的外联，包括合同、图纸、材料及人员的组织、文件的处理及对甲方的汇报/会议等。重庆部分，由另一位董事主持日常的施工、行政、财务、外联工作。本人始初两地来回跑，后来长驻重庆5个月,直至交工。
（二）“众志成城”心态的形成
当时，大家都有点担心，除重庆海逸酒店项目因规模极大，工期太短外，尚因我司已于1997年7月份已受李嘉诚先生委托，在沈阳市建设一幢4.5万m2、25层楼高的四星级酒店，名叫沈阳时代广场，包括全部室内、室外装饰（外幕墙加干挂石材），总量也超过1亿，工期一年。尽管各大主管均具备在香港及国内打大型施工战役的经验，但人手上尚嫌有点不足。我详细地向大家分析了两大项目的性质，它们的难易，各老总们的个性特点及其经验，并做出了详细的工作指示，包括资金的安排，使他们明白了我公司是有能力同时干好李先生这两个大工程的。人手可以招聘，香港的、国内的，何况我们在西安、天津均有公司，历年来也培养了不少干部，由他们作种子队，新聘人员在强大核心的管理下，一定能有效地工作。当然，工作中要注意方法，要注意培训。最后，大家意志统一了，以“众志成城”的心态，为我公司30年名誉而拼搏。大家也明白这两大项目的成功，将大大地促进我司在国内、在香港的业务发展，因为通过该项目，必须培养一批有大战役经验的人才，这是其他公司不容易具备的条件。
（三）筹备期仅7天
重庆海逸酒店的施工战役，就这样，在短短7天内筹备完毕，为此，我写了一份工作指引，分别给香港组、沈阳组及重庆组，共53页，主要是论述人员的编制、职能、管理的方法及须注意的技术问题，并对如何与甲方、甲方的专业顾问们及其他施工单位进行联系、协调、争议提供了一些方法。下列是香港组、重庆组的一些安排：
1、香港组
a、董事一名，全面主持两大项目的上述工作，配专职秘书1名。
b、高级项目经理1名，协助董事工作，主要负责图纸、技术规范的质疑、释疑工作、汇报工作，配秘书一名。
c、材料组由3人组成：
① 负责与甲方及设计师敲定材料、送审、10天内制定材料采购表并分发给甲方及乙方有关人员。
② 负责重新计算、核实各种材料的数量及质量标准、供应商。
③ 负责与材料供应商洽谈、定货、签合同、并安排支付款项。
④ 负责安排收货、验货、香港至外国、外国至香港、香港至重庆的运输、海关等事宜。保证各类材料按计划到场。
⑤ 负责材料的退货（品质问题）、补货等有关工作。
d、财务、行政人员共两名，负责协助董事等编制文件、财务收支、与重庆之联络人员的差旅等。
2、重庆组：
a、董事1名，任现场工程总指挥，负责全面工作。（香港派出）
b、项目经理2名，一位负责17个楼层，另一位负责18个楼层的施工管理，包括与甲方及其他施工单位的协调工作。(香港派出)
c、材料后勤1名，负责材料、后勤及财务工作。（香港派出）
d、副项目经理2名，协助上述项目经理工作，并指挥下属人员工作。（香港派出）
e、设计师2名,制作施工图及与机电单位之图纸配合工作。(香港派出)
f、预算师2名，负责预算、进度款、变更、合同事宜。（香港派出）香港人员共10名。
g、驻地工程师3名，负责图纸、技术规范，文件编制等工作。（国内员工）
h、驻地工程助理3名，协助工程师及项目经理工作。（国内员工）
i、助理设计师3名，协助设计师工作。（国内员工）
j、预算员2名，协助预算师工作。（国内员工）
k、质检员4名。（国内员工）
l、库管员2名，管理仓库。（国内员工）
m、办公室主任1名，统筹重庆办公室工作。（国内员工）
n、行政人员2名，行政工作。（国内员工）
o、保安工作人员3名，保安工作。（国内员工）
p、秘书3名。（国内员工）
q、打字员2名。（国内员工）
r、文员2名。（国内员工）
s、计时员2名。（国内员工）
t、财务人员2名。（国内员工）
国内员工共34名。
以上是编制人员，尚有非编制的、临时调派或聘请的管工（工长）60人、高级管工4人、总管工2人，共66人。
u、工地写字楼
·原来分两处，一个在工地的地下室，50 m2；另一个在“海逸”对面的“渝都酒店”，租用了一间45 m2的房间，后因地下室的通讯不好，故都搬到“渝都”（占用了2间房，共90 m2）。
·因办公室房小，故外勤人员不设专用桌子，在工作台上轮流写文件。
·写字楼的设备为：电话3部、传真机2台、电脑8台(其中一台为香港版,专供甲方预算师用)、复印机2台、手机25部、传呼机35部、对讲机35台、打印机3台、手电50把、卷尺30把、平水尺10把、经纬仪2台、水平仪3台、文档72个。
v、工作时间
·现场管理人员一律每周工作七天,每天工作10—14小时，病假除外；每隔一周可享受4小时睡觉期，以补严重睡眠不足。
·写字楼人员每周工作6天半，每天工作10—12小时。
·香港员工每两个月返港一次，并非完全放假，须回总部汇报工作及解决一些问题；国内员工，每4个月返乡一次，每次七天，飞机往返。
w、额外待遇
·香港员工按原待遇加70%；国内员工不管原聘或新聘，除提供住宿外，一律享受远征费，另加饭费，约合个人工资的70%—150%，春节留守人员发5倍工资，另加伙食补贴。
·每月全体员工聚餐一次，另加节日宴、奖励宴、庆功宴等。
·完工后，全体国内员工均享受公费旅游及个人奖金，老员工获升职的占65%。
·编制员工，每人由公司招待在海逸酒店吃一次饭，住宿一晚，享受一下自己参与过的成果。
四、重庆海逸酒店施工过程所面临的
问题与解决方法
（一）技术问题
1、主材料到场时间
a、因主材料（全进口）是否能按进度计划及时进场，是项目的成败关键，而开工前大部分主材尚未被甲方选好，解决的方法是：接到中标通知书后，10天内，在详细研读图纸及材料规范表后，制定了一个包括所有主材的“材料定购表”，约20页，共135项。表内按照进度的要求，规定某材料到达现场的具体时间，反过来，也要求了甲方或他们的专业顾问们必须在哪一天必须对某种材料（包括未定的材料）做出包括规范、审批的决定，如过时未定，责任不在乙方。
b、该表详列了某材料的名称、规格、使用区域、订货量、供应商、厂家、订货日期、出口日期、规定抵达香港及重庆的日期等。
c、我司每周更新该表一次，对上一次的表作增、补。
d、表内同时对图纸、材料规范表中的不明朗地方及明显错、漏估出了修订，并要求甲方确认。
e、结果：主材均无延误，无须用临时代替品（按合同规定，如因乙方原因，主材未到位时，须用临时代替品）。
f、因双方履约意识都很强，特别是甲方，他们也知道，180天的施工期是不太现实的，是正常的一半，所以，他们也很着力地催促他们的工作人员，顾问们作出及时决定，以免延误工期。有了这个，我司在开工后半个月就开始按计划订材料，共用了两个月左右完成主材的订购工作，而第一批进口材料在1月底已抵达重庆，当时，隔断墙之土建工程尚在进行中，最后一批材料——主要是进口家具在1998年5月中旬，即开始交工（5月22日）的前一星期也到达了。它的订货流程是：香港 法国(面料) 香港 美国 香港 深圳 重庆共6个步骤。这些家具能及时到达，才可以交工，因交工是从上至下，而31至37层用的全是进口家具。
2、底框架的平整度问题及开线问题
a、甲方对平整度要求很高，因是五星级，而土建的平整度是达不到要求的, 为此, 我们在报价中,报出了一个几百万元的修整价。
b、为了平整度，我司动用了12个开线人员，用了14天时间日夜工作，对现场所有关键部位，如天花、核心筒、外墙之内立面、楼梯、泳池、屋顶花园等作了全方位准确的测量，并向甲方提出了报告。最差的出现在天花、误差由25mm—100mm，因为土建用的是竹模板，刚度不够。
c、客房之隔断、卫生间、机电管井等，因隔断尚未做（由我司做）故不存在平整度问题。
d、为了准确地控制好平整度，除使用天花墨线、地墨线等传统开线方法外，对每堵墙之阳角、阴角均用100—150mm的垂直墨线作为基准，称为“借墨”，以使在任何一点，均可藉“借墨”量度泥水工作的准确度，保证了阳、阴角达到95%以上的平整度。走廊的每个阳角，均配一条金属垂直保护角线，藏在泥水抹面之内，以防小车碰花阳角。
e、为了控制好新、旧隔断墙上的电插座及水龙头之Z轴（即深度）位置，凡有插座的墙体，均用“借墨”方式规定了插座及水龙头的三维位置，以便机电单位施工时易于达标，且在施工中易于检查。
f、所有空调出风、回风口、修理活门、消防栓、管井之见光活门、走廊出路灯等机电面板的位置，均在墙上用墨线规定完成尺寸及位置。
g、天花的高度，因有天花墨线的控制，所有施工单位均须遵照执行，因错误而返工的责任自我承担。
h、我司专门组织了两个人专职不停地用平水尺、称砣、水平仪等方法检查各区域、工种的平整度。
i、结果：全部项目的平整度均完成达到要求，其中客房内卫生间完成面（花岗岩及瓷砖）的平整度误差少于0.2mm，即两张复印纸的厚度。
3、符合重庆市消防规范的方法
a、因设计在香港，甲方及其专业顾问们均是香港专业人士，对国内某些城市的具体消防规范不一定很清楚，故在合同内申明：乙方所用材料及施工方法，除达到业主要求外，须达到重庆市消防部门的要求。
b、为此，我司现场管理人员中，派一人专门抓消防规范问题，一方面查规范，把各区域不同类型功能的装修，按规范要求的消防等级采购或处理材料或将材料资料送验、送审。有些不太清楚的地方，则直接请示消防局，例如客房通走廊大门的消防要求为0.9小时，并通过他们的友好协助，找到了杭州生产的灯塔牌门心，能达到要求。
c、结果：消防规范全部达标，总验收时无一项目须打开重验。
4、隔断墙用的水泥砖及抹灰问题：
a、为赶工期，甲方选择了由我司负责砌建24砖墙隔断，含管井、服务区、客房、功能区等，共约6万m2墙体，20万m2水泥砂浆抹灰（包括核心筒部分结构墙）。
b、重庆市厂家能供的实心水泥砖不多，存货也太少，故每天运到工地的砖，都是新的，还在冒烟。
c、为保证砖墙的质量，我司严格规定新砖必须隔一夜，或到现场6个小时，并经过三次淋水后，砖体温度与室温相同时才准砌砖。砌砖过程，派专人不停将未砌的砖浇湿。墙体完成7个小时后，待砖缝之水泥砂浆凝固后，再对墙体两面各淋两次水，每次隔3个小时。按上述方法，墙体完成后，17个小时可以开始水泥砂浆抹灰工作；如抹灰工作并非在第二次淋水之后半小时内进行（例如隔了一夜），则抹灰前，必须再淋水一次，总之，须保持在砖面湿润的情况下进行抹灰。抹灰后12个小时，再淋两次水，隔一天一次，这样，每块砖最少经过3至4次淋水，抹灰后又经过两次护养性的淋水，才可保证砖墙不因温度太高，水份蒸发太大而引至开裂。两次淋水也有时间差，保证了水泥砂浆的凝固。
d、结果：
① 墙体砖无重大裂缝须修补；抹灰也一样。
② 惟因重庆的湿度高，且砌砖期在冬天，墙体完成后两个月左右即须贴墙纸，上述淋水的护养方法使墙体内的水份在某些区域未能有足够的时间散发，对抹灰产生了内、外夹攻的物理现象，对墙纸的腻子产生了一些不良影响，而又选用了外国酒店惯用的胶底墙纸（便于抹擦维修），最终出现局部发毛(黑点)现象，总量约占7%，须在保修期内更换。
③ 为了“2”点的问题，甲乙双方作了科学论证，包括在酒店同一房间内做了三个样板，更换抹灰层，用胶底墙纸(原规范)、布底墙纸及乳胶漆，证明原规范的还是有点问题，这是对重庆的湿度认识不足及工期太快引起的后果,值得借鉴。
5、游泳池的防水处理及平台面砖问题
a、游泳池的防水，本来不应该是个问题。问题发生在规范要求使用两种不同美国防水材料，性能是没有问题，但表面太光滑，难于与水泥砂浆保护层结合，必须挂铁丝网。如何把网固定呢？打钉后再在钉之周围涂防水材料是一般人用的方法。可是，海逸酒店的泳池设在第5层，如漏水，则影响以下楼层（均是功能区）。能否不用钉子呢？我们从南方买回来两袋子的白石英粒，棱角很锐，颗料又不大，趁防水涂料未干时，用力把石英粒“洒”入防水层内，以外露之厚度挂网。经用20 m2面积试验，挂网不脱落，能支撑后续的两层水泥抹灰，经3日、7日、28日的三次敲打试验，铿铿有声，证明附着力很足够，第29天打开一小块，发现并无空鼓现象。按此法成功地完成了泳池的防水问题。
b、游泳池是不规则型，它的垂直面，有90%是规定用一种美国新出品的油漆，只在水面见光之周边砌砖，故上述水泥砂浆抹灰层之表面必须有足够的光滑度，以便油漆的附着，这可办到。
c、承上点，余下10%的见光部位及平台沿泳池周长的水槽边缘均用瓷砖。我们要求施工人员不能有一块砖切割，块块都是原装的，以避免切口不齐。结果做到了，方法是沿周长的弧线用打底抹灰的厚度来将就、调整，当最后一块完整的瓷砖贴上去后，其缝隙与其他砖一样。
d、泳池大平台是用德国产的浅蓝色400×400方块泳池专用瓷砖,表面带极细的针状颗粒，很好看且防滑性能是世界第一。施工无困难，可惜保养则有意想不到的困难。问题在于针状小颗粒其缝隙收藏了泳者胶拖鞋的遗留物，用尽方法均不能完美地清除，数月后，遗垢积小成多，影响了现代化设计的泳池的观感。原因原来是洗地机的毛擦的直径大于砖面针状小颗粒的直径，故无法有效清洗。除非泳者不穿拖鞋（在外国是不穿的，但这是国内），因尚未有更先进的洗地机，只好忍痛把世界第一的地砖换成世界第二、第三的，问题就解决了。这也是一个教训，物尽其用惟须因地制宜。
结论：
1、大胆的尝试，会导致新的成功。
2、勿追求太完美的东西，须考虑实际情况，因材施用、因地制宜。
（二）运输及仓贮、临时工场问题
1、 运输问题
a、这是一个庞大的工程项目，5.5万m2面积，37层楼高，一层大堂是唯一的入口，周边无有放物料地点，都在室内，只有一台公用室外双笼卷扬机，各单位均能用，且土建公司未撤场，外墙正施工中，服务也跟不上，能否有效地解决运输问题，成了项目成败的关键之一。
b、对此，现场指挥部，包括本人均十分重视。我写了一份5张纸的文件，详细分析了战略上的要求，以数据说明了要求的来源，例如：为土建砖墙及批灰，每层须300吨重的材料，辅料除按重外尚须按尺寸、面积、体积等计算需求，特别是如家具、洁具等物料体积很大，升降机的使用率将打折扣；还有垃圾的运输、工人的交通问题等。
c、我们派了两个人专管运输问题，包括收货、运入、运出。
d、经甲方同意，给我们一个专用电梯管井，为期四个月，让我们自建专用双笼卷扬机一台，每笼载重两吨，15 天完成。24小时服务，合同规定承建商专人维修，每天维修2次，遇坏机等问题，须在30分钟内恢复，否则罚款。维修人员除他们单位的待遇外，我司另加一倍。
e、规定每个笼如何装放材料，例如土建期，下层8箩砖（560块），上加二层，共12箩砂，再上为四包水泥，约重2吨，人则爬上去，站在水泥包上，不准浪费空间，不听指示，不开机并罚款。
f、创出了“蚂蚁工作方法”，材料车子到达一层大堂（约4000 m2），迅速卸下，开走，工人接着把砖砂装箩，并列队摆至距电梯半米处之一边；另一边用于出垃圾，故不准放材料。电梯一下来，用1分钟把笼内的箩装垃圾拉出电梯，完后限3分钟按“e”点规定把笼装满并即开机。规定每梯一次往返至22层只给15分钟，包括上去后把已装箩入袋的垃圾放入电梯内。
g、施工队共两大组，第一组管1—17层；第二组18—37层。使用电梯时间按楼高加权平均，第一组每天使用10小时，第二组14小时，分时段(结果第一组七层以下多用人力运材料)上下班时，16层以下不准用电梯，中午不用电梯下楼吃饭。(卖饭者扛上去)
h、工程例会时，甲方如须视察，则派一人以对讲机指挥，以便重要人员的临时升降。
i、结果：
上述办法是成功的，充分保证了材料、垃圾、人员的升降问题。可惜我们花30万元设的临时升降机在四个月后已报废。
2、仓贮及临时工场问题
a、因工期紧迫且进口物料须提前到场，我们确实需要大面积仓贮地方。按合同，甲方须在广场内提供2000 m2地方给我司，结果因大都会广场裙楼之地下停车场多已被其他单位占用作库房及工场、办公，我司到位时，只能分得400 m2，且因水患不能存放干物，我司只好在距离工地8公里处租了一个有良好保安的库房，约1000 m2。另加露天石材（共2万m2）存放处约600 m2。
b、因本项目绝大部分木工活，如房门（2000多只）、脚线、装饰木线、衣柜门、家具等均已被安排在我司南方的家具工厂中生产，包括油漆、成品、半成品。完成后用汽车运往重庆安装，故需要工场的项目相应大大减少，只须为石材、不锈钢提供场地，约需1000 m2。我们就在租用库房处的空地及一些临建房，解决了石材的问题，不锈钢工场则设在工场内，来回搬迁。
c、因进口材料、物品价值很高，故建立了多层负责的库管制度。
d、租用本地1.5吨至5吨货车，每天3至5次不停地往返于工地与库房之间。
e、结果：
保证了物料的贮存、运输问题，无物料丢失，工场基本上能满足加工要求。
c、垃圾的处理：
1、工程量大，特别是土建工程（隔断墙）必然产生大量施工垃圾。
2、处理垃圾，以每层为单位，每天把施工垃圾存放在靠近电梯的阴角地区，按B-1-f点方法，把垃圾用竹箩、袋子装好，配合“蚂蚁工作方法”，每次用电梯搬到一层，再派人运到由甲方指定的垃圾存放处，由土建公司负责运走。
3、全部垃圾清运
在某段时间，特别是土建快将完成期（距开工两个半月），因装饰材料急须运上楼，甚至等不及把垃圾拉入电梯，所以，经研究后决定，7天内暂时放弃运走垃圾，至使每层垃圾堆积如山，通过时须“爬上、爬下”，在甲方还来不及投诉的情况下，用48小时把全部垃圾清走，使工场焕然一新。
（三）其余问题
上面谈的，是这个项目的一些比较特殊的问题，尽管它们也有一般工程面临问题的共通性，但因规模、标准、时间的不同，所以也有它的特殊性。
至于其余问题，就是上述的一般工程所必然面对的各类问题，因主管人员有同类经验，故管理效率较高，方法较好，也就随着工程的进展及管理人员心思策略的合理使用都一一解决了，此处不多谈了。
五、海逸酒店的现场管理方法
（一）公司内部的沟通方法
1、本项目办事机构有三
香港组：负责文件，包括图纸的解释，如有问题，向甲方及其专业顾问找答案，并迅即把结果通知重庆指挥部；同时负责每两周的重庆例会（100人参加），三天后在香港向甲方再次汇报。此外是材料的订货进度情况（表列）。
西安组：负责财务安排、外汇的处理及外派重庆工作人员的往返安排。
重庆组：即现场指挥部。负责具体施工安排，包括进度、质量、与其他施工单位的现场协调、与甲方及下属乙方的协调、申报并收取进度款、支付工程款、对员工的培训、监督、生活安排等。
2、沟通方法
a、设专用电脑，以电邮（“E-mail”）方式，把文件发至有关组，就事情，提出解决方式或告知对方已完成的事项，特别是当香港组未参加重庆两周例会时，须用“E-mail”方式把会上各方之发言汇总，并把工程纪录照片、录像按系统发给香港，以便三天后在香港会上汇报。
b、传真——各方均有两台传真机。
c、长途电话——每天均通话，费用甚高，超过30万元（我一个人在春节10天时间就花了1万元）。
d、往返交流，协助解决问题——施工期内，除休假飞行外，此类飞行共约20人次。
e、为加快进度款的申报/审批，在重庆设一香港版专用电脑，把报价单按页输入。例会前，驻渝预算人员先完成拟申报之工程量及价值，并做好现场签证手续，待甲方聘用的专业测量师（即预算师）抵渝，即派专人与之洽谈、申报、释疑，并把专用电脑供他使用。当他开完了会返港时，他公司的测量师已把付款证书做好，稍经检查即可送甲方支付。
（二）项目财务管理方法
1、现金安排：因大量材料、人工费须以现金支付，经甲方介绍到他们的同一银行并协议一天内可提取百万现金。
2、授权：
a、香港董事及重庆董事每人均予40万元授权，超额可交叉联合签署单据，80万以内无须请示董事长；
b、驻渝办公室之日常开销，办公室主任在5000元以内的开销，无须经董事（总监）批准。
3、监督：
a、西安财务部定期飞渝检查帐务。
b、香港财务总监定期飞西安、重庆检查帐务。
c、财务部每周须提交报告详列本周进支，累积进支、应收未收、应付未付帐，并抄送香港、西安。
（三）驻渝指挥部的管理方法
1、管理结构参阅第三条之C-2点。计高峰期香港员工10名，国内员工34名，共44名。
另：现场技术监督（管工一类）66名，合共110名（注：高峰期现场施工人员由开工时的400人增加至1800人，一班工作制）。
2、37层楼的工地，分两大组，第一组管理1—17楼；第二组管理18—37楼。每组均由香港项目经理牵头，配有关人员。与甲方的例会（开始每月一次，后来两周一次）之大会，本人及总监、两位项目经理、一位预算师参加，大会前一天的技术例会由项目经理参加（注：技术例会只讲技术及小规模的协调问题，它为后一天的大例会作预备；大例会只讲与进度、合同有关问题，不讲技术问题，每方发言3—5分钟）。
3、每组每天均由副项目经理及设计师参加各方协调会，并把结果报告项目经理；重要事项则由项目经理参加，并报总监。
4、每组之现场管理人员（管工、高级管工、总管工、副项目经理），按上述等级，每天开半小时碰头会，晚饭后，由高级管工、总管工、副项目经理共4人与项目经理开会研究明天及3至7天后的工作安排，及当天工地进展情况、存在问题等，纪录并发至各人执行。这种会有时很长，超过凌晨也不奇怪。
5、第二天早上或午饭时间，由项目经理向总监及本人口头汇报。
6、因项目经理很多时忙于开会，未必能每天视察工地（副项目经理则必须），或视察不全面，总监及本人几乎每天均用半天时间巡视一周，每个角落都看，发现问题回来口授指示发项目经理处理/改善。
7、香港信息、甲方指示，由秘书或有关后勤技术人员把文件交总监后分派各部门执行。
8、其他并不参与直接生产的部门，由工程综合部门统筹，由一位香港经理主管，如预算、工程报表、技术规范、机电协调等，每天均须向总监汇报5至15分钟，规定报告时不得只提存在困难，而必须提出解决方案，批准后马上付诸实现。
9、材料、运输事宜专人管理，货物出入仓库均须三人签字，即经理、主管预算师、库管员。施工单位申请库存材料，须先经主管预算师审批（各区域主材之数量，早已列表计算清楚），申请数量与表列不符者，申请人须说明理由。材料已交施工单位者，须按图纸完成规定区域的工作，未用材料自行保管。超量申请，折价赔偿。
10、质检人员（非项目经理组员），除每天须按计划巡视、检查施工质量，以便既达到国家标准，也符合甲方标准（稍高）。当天即用规定表格，按国家规定，完成质检报告，并为竣工资料作好相应的准备工作。
11、设计师/绘图员头四个月，须按甲方要求，设计/绘制大量精细的包括机电天花综合图在内的施工图并送审，后三个月施工图少了，则着手准备竣工图，并在交工后两周内完成。
12、竣工资料除由公司专人整理外，为迅速并准确地把资料按国家规定完成，故特聘当地两位顾问指导工作，结果一次成功。
13、文档处理非常重要，分类建档，如甲方指示、建筑师指示、进度款请款、图纸收发记录、对乙方的工程指示、内部行政指示、香港通讯等，共建立了70多个专档，同类档案以先后次序再分1、2、3等，任何文件均有编码、日期，规定秘书及文职人员须在30秒内把有关文件找出来并交各主管使用。当日文件当日一定要归档。此方式甚受甲方欣赏，要求他们的文秘人员来我司参观学习。
14、因复印数量极之庞大，每份正式文件，均须抄送10个单位，故须用两台复印机，每台复印量均超过30万张，故由专人管理复印、传真事项，并及时地由通讯员发出。
15、因编制员工有44人，外地来渝者过半，经常出差，员工生活亦多繁杂之事，光宿舍就有7间（其余住宾馆），由办公室统筹各事，均有条有理，同事融洽。
16、竣工后，一个月内保留2/3员工在整理竣工资料的同时，整理各类文件，分类归档编码，装箱，分别送回香港及西安存档。
17、交工后一周，特聘香港专业摄影师共用五天拍摄工程纪录及宣传照片；施工期中及开幕式，均由专业人员三次拍摄录像带，配音后，编辑成项目简介专用光盘，对客户者10分钟；工程实况40分钟。
18、交工后两个月，建立了维修组，由一副项目经理带领一支60人队伍负责维修、整改、加建工程；半年后人数减半，直至一年保修期满，甲方验收合格才撤退，同时把库存材料分装一火车皮运回西安，至此，海逸酒店项目圆满结束。
六、结 束 语
1、重庆海逸酒店，是当时重庆市最大的非基本建设型的工程项目，也是全国最大项目这一。它发生在重庆成为直辖市之前，完成于直辖市一周年，所以重庆市各级领导非常重视这个李嘉诚先生辖下，由世界前20名的大公司“和记黄埔”公司投资的项目，并为项目提供了极大的方便。该项目的总经理安平先生，是革命老前辈安子文先生的公子，对重庆很熟悉。项目进展速度使人瞠目结舌，以3年8个月就完成了（包括拆迁）。由于项目的影响力非常大，也因为优良的工程质量，它为重庆市拿到了历史上第一个“鲁班奖（国优）”及由中国建筑装饰协会2001年主办的首届“中国建筑装饰奖”，这是李嘉诚先生的荣誉，是包括我们中国建筑装饰协会在内的国内装饰工程界的荣誉，也是参与项目的60多家国内、香港公司的荣誉。我公司受李先生的委托，忝为领头羊，自知责任重大，故全力以赴，争取成功，在各方支持下侥幸能按时完成任务。
2、依本人浅见，这个项目的难度，主要不在于工程技术，而是速度。因为同类的项目（五星级酒店）我们公司，在33年的历史中，也干过不少，我们的主要技术骨干都具有丰富的实战经验，解决技术问题，对他们来说是家常饭，老兵是不害怕打仗的。尽管国内员工，特别是新聘来的相对来讲稍微缺乏这种大兵团作战的经验，但我们相信，在主管们的带动下，他们还是能很快跟上的，顺便也给他们，特别是老员工们——他们来自我们西安及天津公司，也已经适应了国外的工作方式，一个极其难得的培养机会。180天工期是有点超现实（合理工期应在1年左右），工期太短，原来的经验，主要是组织、管理的经验就不一定派得上用场，必须强化、创新、因地制宜，这需要勇气、魄力及由此而形成的信心。信心是从事任何事的原动力；缺乏信心就不敢逆流而上。俗语云：两强相遇勇者胜。
3、项目竣工后，我抽空走遍了开业后酒店的每一个角落，回顾开始时候的困难，真是不胜感慨。当我们进入重庆时，一个人也不认识，从西安派3人当先头部队，带着50万现金，因无本地银行关系，所以钱打不进银行，每天就抱着这些钱折腾地跑来跑去找地方、找人，直至四天后，本人带领香港的项目经理抵渝，情况才稍好。只用一周就把写字楼配置好，并陆续招聘了几个本地员工，其余国内员工亦相继到位。技术人员忙着看工地、找甲方、找材料，根本顾不上其他任何事情，700张图纸是英文的，还需翻译，因准备期太短，香港来不及翻译，结果是本人在房间里，跪在地毯上用了一天半时间把它完成了（因宾馆的桌子太少，故用床做桌子，只好跪或半躺着来写字）。抵渝第二天就参加例会，被问及：“发记有什么问题？”我们答：“暂无问题。”被误解成“无问题。”不知我们初到贵境，还未来得及了解情况呢。
4、我们面临无数困难，包括被所有人小看，因我司之投标价低于二标几千万，又是最后一家进场。甲方的人，其他施工单位的人，一个都不认识。尽管我司已服务了“和记黄埔”有15年了，但因新组班子，起初，我们甚有点被视为“局外之人”，一点儿衷心的帮助也没有，只有冷面的迫逼。开工、进度、施工图、材料什么的……甚至当时在解放碑（现场附近200m）附近流传了下列风言风语：“发记迟死、早死，是死定了！”。来源目的当然不知。好啦！你说你的，我们做我们该做、能做的，既无人情，就讲合同吧。本人及工程总监高先生均是加拿大工程成本工程师，对合同是很熟悉的。既讲合同，首先，交场地吧。按合同，先做后勤区，工期90天，但因机电单位入场太迟（一般应在我们三个月前进场，现只一个月），进度肯定也没多少，场地堆满了材料，一个月内无可能搬走，你能交场给我们？我司致函甲方，第一句话就是：现场情况与合同约定者不符，我方保留索赔权利。请即予以改善，否则无法施工……。结果，甲方更换了项目经理。接任人是一位实干型美籍华人，请我们喝咖啡，并问：能按时完成吗？我们据实指出：原计划无法实现，必须改变，贵方须把机电工程之进度及设备供应情况告知我司，我司将在三天重新制订一个现实的，具有可操作性的施工计划，经贵方同意后，所有单位均须严格执行，如甲方未能促使机电单位合作，则延误无可避免且责任不在我方。如此这般，我司争回了主动权，有理有节地引导各方合作。这是信心、能力、魄力、经验的较量！这是理性、冷静、实事求是的结果。
5、当人们发现我们10天就大幅度进入情况，两个半月（含春节10—15天假期）就完成了6万m2的隔断墙体及20万m2的抹灰工作，为酒店成了形后，特别知道我们创出了“蚂蚁工作方式”，从而产生了令人难以相信的效率时，当别的施工单位因无法有效地使用外墙升降机只好找我们协助运料时，人们对我们开始有点另眼相看了，解放碑的谣言不再流传。
6、1998年4月中旬，即隔断墙工程完成后约2个月时间，人们发现，所有的底框架包括木工、泥水工、油漆工等的均已完成，酒店装修的具体形状已一目了然，并已开始饰面工作且发记的仓库整齐地堆满了编过号的大部分主材后，知道项目将可能在两个月左右竣工。甲方召开临时特别会议，说明成功在望，皆因以发记为主的各施工单位的协同努力、优良策略与管理方式的结果，表扬了发记并鼓动大家为6月18日，即重庆成为直辖市一周年纪念献礼，争取开幕。这一极具鼓舞性的信息，在我公司的百人庆功宴上迅即引起了亢奋性的陶醉，并将之转化为几尽疯狂的战意。因为表扬证明了怀疑的偏颇。我们的战略战术及能力至此方被人们认同，虽失诸太迟，却也为时未晚。我们只用了37天就完成了正常要4个月的大堂的工作（7.4m高），更使各方信心十足。
7、4月底，包括海逸酒店的2位外籍总裁、总经理在内的7位最重要的管理人举行了交工前的会议，决定5月22日起交工，每天交2层，要求交至第23层；我司提出交至16层。虽经犹豫（因新开业客源不足），甲方也接受了，并决定由5月1日起，由我司组织全面专业保安，共168人，24小时巡逻保卫，并加速公共地区摄像机的安装工作。自此之后，人们发觉，工地的饰面工作每天均有重大进展，一天一个样，5月底交工完毕，6月18日前开业是无可置疑的了。
8、5月底，我司按时交工至第16层，余下工作将在一个月内彻底完成。6月17日，重庆第一家五星级酒店开业了，当日衣香缤影、高朋满座。全体参与工作的人们，不分甲方、乙方，均陶醉在创记录工程进度成功的兴奋中，久久不能平静，相见时，执手相顾，均眼带泪花，下意识地互相询问：完成啦？咋完的？此刻，以往的恩怨、投诉、合同什么的都置之脑后，只怀着一份同舟共济的兄弟般的亲情。大家心里都非常明白，谁做了些什么，更重要的是，大家对这一“梦幻组合”的亲切与怀念。因分别在即。
9、完工后，“和记地产”的董事总经理周先生专程赴渝答谢。宴会中，一再对我司及个人极力推崇，说这证明了当时他力排众议，决定选用我司是深思熟虑的，有根据的。他请我谈谈成功的主要因素与“绝招”，我说：成功由于甲方需要，并派了个干事的，而不是玩儿手段的火车头项目经理来促成之，当然，梦幻组合的协同作战也是很重要的，我有幸参与这个大战役，这是我一生中面临的最严酷的挑战;我没有什么绝招，只秉承着一惯做人、工作的宗旨，即诚、信、敢想敢搏，用“韧的战斗”的方式，用理性的方法把人们的主观能动性充分地发挥出来。如此而已。周先生听后说：真是路遥知马力，日久见人心，今后工期短、要求高的活优先考虑你们。
10、三年后，中国建筑装饰协会的评委们为评审首届“中国建筑装饰奖”来到重庆海逸酒店，会上，问甲方代表江先生：按理说，赶工完成的工程，质量应该相对较差，可酒店使用了三年，看起来，还象新的一样，没有什么缺点，是什么原因？江先生说：第一，发记的施工方法很先进，施工时就想到了维修，并作相关处理，他们的工作质量确实是好；第二是在一年的维修期内，人家留下了60多人在一个香港主管领导下，不停地把缺陷维修、整改好，所以有看起来就象是没有多少缺点；第三，是我们的酒店管理的好，评委们听后均点头称是。