赖夫·克里斯特尔 【墨西哥《改革报》5月6日文章】
Google的两组员工上个月收到了公司价值1200万美元的股票。Google计划今后还以“创始人奖”的名义向另外几组员工赠送公司股票。总部设在美国加州芒廷维尤的Google公司希望通过这些股票来奖励和保留员工。
Google的两个创始人谢尔盖·布林和拉里·佩奇说：“‘创始人奖’旨在以特殊方式嘉奖那些为公司作出特别贡献的员工。该奖项的总原则是，受嘉奖的员工队伍的某一行为为公司创造了巨大的价值。”
根据我对社会心理学的研究，如果用金钱来刺激员工，必须做到：明确要批判和奖励的行为；奖项对受奖者有重要意义；受奖者获奖后能很快拿到奖品。
这是学术上的看法。实际上在大部分企业，员工大都明白什么样的行为会收到嘉奖，但奖项对员工来说意义不大，而且奖金经常要耽搁很长时间才能拿到。
为什么这些企业不能像Google那样，给予作出贡献的小部分员工及时的奖励呢？这是因为，大部分企业的人事部门官僚现象严重，有人受到奖励，有人却没有，这不是他们所习惯的运行方式。此外，在他们看来，发行一些不是年终奖的奖励是增加了一道麻烦的手续。
尽管通常情况下，下属们只有羡慕上司高工资的份儿，但Google在特殊时候给予特别的人额外的奖励，打破了惯例，现在是上级人员羡慕下属的腰包了。
我曾经在70年代中期担任过美孚公司的顾问。1973年在阿拉伯—以色列战争之后石油禁运，油价开始暴涨。突然之间，寻找新的石油资源成了全世界都关注的问题 。美孚公司面临留住公司优秀地质专家的问题，为此公司特别向地质专家们推出“留任补偿”，承诺如果他们在公司干到65岁，除了退休金外，还将得到100万美元可不是一笔小数目。
计划得到了很好的执行，直到公司的高级主管们注意到他们自己没有留任奖金。主管们抗议这种严重不公正的行为，他们要求享受与地质专家同样的待遇。最终，留任补偿计划被迫取消，因为要发给留任奖金的人实在是太多了。
在我20年的顾问生涯中，很少碰到像Google这样认真对待和执行激励员工措施的企业。不过仍有一个让我不能忘记的例外。
这是关于某公司一位高级主管的故事。这位主管是个天生工作狂，他几乎从不休息，也不休假，而且有些吝啬，生活简朴，他把自己所有的钱都拿去投资。可想而知，这样的生活令他的婚姻走到崩溃的边缘。
公司最高领导注意到了这个问题，想奖励这位主管，但领导认为，对于这名主管来说，帮助他过上正常的家庭生活比物质奖励更重要。
于是他打电话给主管，对他的工作成绩表示赞许，并祝贺他获得了公司的一项可以马上实施的年终奖励，该奖励不是以现金发放，而是：一趟巴黎双飞旅游，夫妻同行；入住里茨豪华酒店一周；送给主管夫人价值2万美元的爱马仕精品商店购物券；现金支付上述所有服务和商品的税款。
不久以后，企业领导告诉我，这位主管比任何时候都更爱他的工作和妻子了，妻子也开始支持他的工作了，因为希望能再赢得一次浪漫旅游。
所有这些事例说明，若想用金钱激励员工，企业的思路必须跳离老套路，有所创新。我们应该接收这样的观念：有时候职员可以得到其上司或更高的领导不拥有的特别奖励。这种做法虽然不经常实施，但可以让企业收到意外的效果。
