历经十五年磨砺,三全在没有参照物的情况下,开创了一个冷冻食品行业,并在发展中,不断进行自我突破。
在三全规模初具但市场竞争恶化的关键时刻,及时吸取其它行业的营销成果,采取创新策略,主动寻找企业的持续增长点,持续保持高于行业的速度发展,三全已经初显现代化大企业轮廓。
90年代,受南方汤圆在北方大受青睐的启发,三全食品的创始人陈泽民带着国人最为稀缺的创业素养,开始了他远大的经营速冻食品帝国的征程。到了2003年,三全已经初具规模,已经成为行业的领先企业。
2003年下半年,速冻产业的竞争可以说是“大和尚变老了,小和尚变刁了”。因为速冻企业门槛底,一度利润可观,市场操作相对简单,在三全成功以后,大量速冻企业如雨后春笋般地向外冒,尤以郑州为甚。
大量的重复建设导致无序竞争加剧,加上速冻产品的通路窄,只能依赖超大型卖场(如沃尔马、家乐福等)、连锁超市等具有冷冻链的渠道和终端,竞争严重同质化,低价战、终端战、甚至是降质战不断,最后市场进入了冻结期。
这时的三全,是“见招拆招”还是在自我提升上下功夫,经过了多次的诊断和企业自身的深刻反思,在“沉寂”两年之后,三全进行了一系列的创新举措。
管理架构创新再造主导力量
首先,三全敏锐地意识到过去十年速冻业是抢滩式的快速增长,公司的企业管理、产品升级在迅速扩张中出现不均衡,作为行业的领头羊,三全率先升级管理架构,为实现产品和产业升级作准备。
2005年,三全向界内宣布已经完成从产品线到管理架构等方面的全线升级。过去企业生产、销售、研发等部门条块分割,信息在各环节滞留时间长,贻误商机,为此,三全建立事业部机制:建立了快速反应决策机制,保证从市场反馈到新产品研发成功只需要15天的时间,使信息从市场反馈过来时,下游的生产、研发部门就能提前介入,决策科学快捷;建立一系列规范化操作流程,从细节开始,真正关注消费者的切身感受……
从营销的意义上讲,这个从产品线到管理架构的全线升级的过程,为三全建造了产业更新和信息转换的平台,使其能够快速、合理地控制和调配资源,有目的地进行建设、推广和改进工作,从而在根本上整合并形成了三全在其行业中的主导力量,奠定了其长远发展的基础。
产品结构创新副品牌腾飞摆脱利润逐杀
三全在催生了一个速冻产业崛起的同时,也引来了一批竞争者。在郑州,在全国,一大批有食品加工基础的企业也开始生产销售速冻食品,不论从原料供应、生产技术,还是营销基础上,几乎三全有的,他们也都有。接下来便是从内到外的利润的逐杀。无论是用“扯柜”抗议入场费昂高,还是用“散装”降低自身成本,都只是一时之为,解决不了长远问题。
怎么办呢?三全意识到速冻产业渡过了导入期,而步入成长期,产业面临的主要问题已经不是发现与开拓市场,而是“更新与壮大”现有市场的问题。食品产品品质的好坏极易分辨,是关系到产品和企业生死存亡的大问题,在营销组合中,产品是最基础性的要素。所以三全首先从产品创新上下手解决问题。
可以说,产品的发明和创新一直都是三全的强项。在特殊的前提下,单个产品的创新被赋予了战略的意义。它不只是一个新产品的发明上市,更是一个副品牌对企业整体产品线及品牌形象的带动和支撑。三全要找到一个能够解决它目前问题的副品牌,他选中了“状元”水饺系列。
论总体占有率,三全在国内速冻业排第一,同时汤圆、粽子、馄饨、面点单品市场份额也居行业首位,唯一遗憾的就是饺子。根据我国人民的消费习惯,水饺是大品种,理应是速冻食品的主角。在速冻行业,高端水饺被“湾仔码头”和“龙凤”等占据着,拿不下水饺的第一,一直是三全的痛处,也是三全一大症结。所以,三全在新一轮的速冻产品升级中,首选突围者就是水饺,重点是中高端产品。力推的“状元”水饺品牌,单从水饺名称就能看出三全的用意。这一举措被行内称作三全的“杀手锏”。 来源:中国食品产业网