从0开始，打造高效团队之二——记BugFree作者王春生
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题记： 2005年4月20日，我写了＜ 打造世上最强的知识管理系统——给Livid的信 ＞发在 tuenhai.com ， 文章发表的当天，网友田雨就在QQ里向我介绍了刘振飞，王春生合作开发的BugFree——http://bugfree.sourceforge.net 。4月22日，我给王春生写了一封信……
2005年4月28日——公司现状分析，把合适的人放到合适的位置2005年4月27日上午，王春生已经来到公司所在地上海浦东世外桃源。如何让王春生的价值最大化，这是是tuenhai要认真考虑的问题。
先来分析公司的现状？
商业策划——现在投入的1000w全是从网络中赚来的。商业策划问题不大。
技术——livid(livid.cn),Lexrus(w3.org.cn/lex/),yewuyu(blog.csdn.net/yewuyu/)，还有一些人，技术都比较强。初创公司有如此技术阵容，是相当不错了。
资金——这个项目上准备投入1000w. 董事长pangshengdong另外的几家公司，赢利一直较好，可以在资金上源源不断支持本公司。
运气——从已然发生的一些事情看，运气非常好。本不可能的事情机缘巧合下都办成了。
公司现存的最大问题是团队成员多数没有经历严格管理流程的实践熏陶，个人英雄主义为主，团队力量不强。这几乎是致命的，对于现在要做的大项目，管理流程，团队配合比个人英雄主义更重要。
我总结公司现状：万事俱备，只欠“管理”。
再说王春生，原公司西线传媒的团队是曾任微软项目经理的刘振飞带出来的，振飞走后由王春生在带队。春生的特长在于技术管理，而非技术。
我在2005年4月28日的日记里写道：
王春生来了。王春生原来在西线传媒做过技术主管。而西线的管理流程是曾任微软项目经理的刘振飞建立的。邀请王春生过来，最主要是通过他给所有员工上一课，带一下我，Livid，Rongdede。对于我来说，管理思想还是有自信，学习能力也不错，但因为没有严格流程的管理实践，可能会在一些细节处理上会有想不到的地方，而有些细节可能对整个工作有重要作用。
王春生的到来，对公司来说绝对是一个机会。是公司运气好的又一个表现。我的一个特长是能抓住重点，把握机会。设若另一个人坐在我的位置上，可能就是把王当作代码工人。我不会这么做。
通过王春生的到来，把所有应该规范的事情都规范起来。这是一个契机。（以上日记我当夜发给董事长，这也是我跟董事长的沟通）
28日中午，tuenhai坦诚和王春生交换意见。请他指出公司管理上存在的问题。
tu:我希望我们之间能进行零距离的沟通。有任何话，春生都不要有任何顾虑。我想自己还是能放得开的人，如果这点都做不到，根本没有资格坐在这个位置上。如果你说话还是有一点顾虑，你就是看不起我tuenhai.
wang:好的，有任何想法，都会跟你说。
tu:春生，你主要是在管理上发挥你的作用，而不是写代码。你发挥作用是两种方式，一是你任项目经理，二是你从旁提建议。如果团队成员能接受，我还是倾向你任项目经理。
wang: 我任项目经理不太合适，一是现在公司团队在技术上相当强，二是我家里有事，在上海的工作时间不长，可能两三个月就要走了。
tu:我先跟团队成员沟通一下。
下午，我跟团队有关成员进行一对一沟通。比我预想的顺利，团队成员都同意由王春生任项目经理。于是我立即召集相关人员在我办公室开会……最后春生还是答应任项目经理，并对公司管理提出了几点看法。
2005年4月28日——王春生的七点管理改进建议
在2005年4月28日的讨论会上，王春生提出了几点管理改进建议：
1.整理一下工作环境。虽然外部环境，内部设施都不错，但布线零乱，一些杂物没有清理，有的办公室过于拥挤。
2.在内部管理系统开发完成前，先用Mail进行工作沟通。因此，可以在51前架设Mail服务器。每位员工用客户端软件定时收信。用mail进行工作沟通。
3.管理人员要定期和员工进行一对一沟通，让员工知道公司发展的远景，个人在公司发展的前途。
在初期，管理人员和所有员工进行一对一沟通，项目经理带起来后，公司高层和项目经理进行沟通，项目经理和本组成员进行沟通。沟通的话题可以广一些。
4.腾出一间单独的会议室。员工之间工作时间口头的即时沟通会影响其他人的工作，因此，需要讨论时，可到会议室。
5. 整理一份员工名单。包括一些必要的信息如姓名，所在部门，电话，邮件，主要职责等。让员工对整个公司及成员有更多的了解。
6. 门上订科室名称标牌。 如web项目组，桌面项目组。
7. 员工之间的称呼，可以年纪稍大的带个“老”，年轻的直呼名字。平时交流不用“您”而用“你”。（tuenhai称呼员工一般呼名字，从不带“小”字，沟通上的一个小技巧，至于口头称呼是否要分上下级，tuenhai考虑中……）
以上王春生提的七条，都非常有道理。tuenhai必定全力支持并执行。
现在tuenhai升了一级——由二楼搬到三楼了，我原来的办公室用作会议室。呵呵，感谢春生，这么快就升级了。
2004年4月29日——团队配合还处哺育期
29日下午，刘昕和春生关于内部管理系统的开发略有小分歧。其实他们都有道理，在这个时候，tuenhai该如何做？
刘昕：初创公司，事情有时比较杂乱，管理系统的开发随时有可能受其他项目的干扰。如果Exchange能基本满足我们的需求，内部管理系统的开发暂缓也未尝不可。
春生：Exange基于邮件系统，难以满足我们的需求。
最后，刘昕表示，服从春生和tu总的安排。
在这个时候，我没有立即表态。分歧只是表象。抓住本质才可能解决问题：
1. 刘昕对开发管理系统的热情是很高的。他在他的blog里写道： “Project VIK，我的一个关于 CMS 的梦想。之前的很多关于 Plone，Zope 的想法，都溶解到了 Project VIK。 ”（http://livid.cn/dir_view.php?dir_id=1005 ）
2. 刘昕之所以悲观，是因为他关于管理系统的设计被其他事情打断了，造成心情郁闷。
据tuenhai观察，coder的一个通病是，写代码时喜欢一鼓作气（YY不也是这样吗)，极不喜欢被打断。刘昕至少是被二件事打断管理系统的设计：
一是公司一个外购的系统，代码质量不高，但系统出问题，刘昕又必须去维护。
二 是董事长临时安排他作一个设计，董事长的面子谁都得卖。
举这样的一个例子，旨在说明，团队的哺育有一个过程，许多事情要求管理者非常耐心、极度细心地去做——谁让你是管理者。对于这点，春生和tuenhai都是有充分心理准备，并有信心和决心把这些工作做好。
2005年4月30日于上海浦东世外桃源
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