种种迹象表明，3G势必成为我国移动通信产业升级的必经之路，并且，为了该行业内国有资产的保值增值，3G牌照也将发放给现有的固网运营商，使之成为全电信业务运营商。国家以出资人的名义，意欲在不远的将来打造3～4艘世界级电信运营巨舰，这意味着3G时代更加激烈的市场竞争将要到来。 在激烈的市场竞争中，渠道竞争尤为重要。对于现有的固网运营商而言，虽然通过经营小灵通获得了一定的移动通信渠道经验，但其渠道规模和效率与移动运营商相比仍然不可同日而语；即使是现有的移动运营商，面对3G时代的到来，其渠道体系仍有一些重大的缺陷，例如覆盖过于集中、渠道手段单一，又例如现有渠道无法更好地体现客户服务价值，无法获取更多的市场用户信息等。
另一方面，3G将促进移动通信业务进一步差异化，因此，现有过于拥挤的渠道必然不适合甚至会限制3G产品的流通和3G业务的发展；同时，一些创新的营销方式以及其他行业的渠道将被引入到3G业务中来，从而形成一个立体的、全天候的、渗透性更强的渠道网络。
自有营业厅改造
渠道的功能除了销售之外，还应该包括视觉信息传播、现场客户服务、市场信息采集等。对于用户而言，这些功能都是具有价值的；而对于渠道本身而言，只有销售能够带来直接利益。因此，在利益导向的前提下，代理合作类的渠道必然不愿意为无收益的功能付出额外的代价，此时，电信运营商的自有营业厅，在某种意义上承担了对全部渠道体系示范和引领的作用。
我国现有的主要运营商均具有自有营业厅体系，这些营业厅除销售之外，还承担了一定的客户服务功能，在视觉信息传播、市场信息采集方面仍有一定的提升空间。
例如对现有营业厅进行VMD（可视化营销策划，VisualMerchandisingDisplay）改造。3G业务种类多、构成复杂，3G用户通常也是高端用户，因此运营商需要付出大量的营销努力以构建品牌。业务设计和资费吸引只是用户造访店面的必要条件，而VMD则是促成这一行为的关键。所谓VMD，就是要求商品摆放或业务展示美观，提高品牌形象，招揽顾客持续访问。但VMD不仅仅是华丽的橱窗与装修，更重要的是有体系的表现、有逻辑的产品策划，使产品形象能够深入消费者的意识。VMD是渠道、促销体系与差异化营销战略体系的一致性延续，它能够提高营业厅和产品的形象，营造令人愉快的店内气氛，同时作为一种竞争对手难以模仿的差异化，最终提高销售效率。
该渠道类型更适合现有的固网运营商在开展3G业务时选用，也部分适用于现有的移动运营商。
该渠道类型的优点在于：有助于整体营销战略向下推行；有助于企业/业务品牌形象的提升；有助于对最终用户的服务、管理和保留；有助于新业务的及时推广等。
该渠道类型的缺点及应对措施如下。
● 渠道建设投资大，管理成本高。应对措施：先行只建设少数3G品牌的旗舰店，“要质量不要数量”，从而为其他渠道和以后的渠道建设树立高品质的标杆，待资金充裕后，再着力扩大规模。
● 数量少，覆盖面有限。目前移动运营商自有营业厅的业务销售比例低于20%。应对措施是在重点区域投资开设自有营业厅和在普通区域以其他类型渠道进行补充等。
● 市场反应较为迟钝，价格体系不具备弹性。应对措施是以产品/业务设计的独特性进行弥补。
代理体系改造
代理体系渠道占据了目前销售体系的最大比例，它们数目众多，且在形式、规模、紧密程度上有很大的差异，但其渠道的所有权不在运营商内，代理商和运营商之间是一种销售上的代理关系，因此利益关系决定了双方的合作。运营商的营销战略体系要想在这一类渠道中有所体现，就需要将战略诉求转换成可计量的利益，以合同或契约的方式固定下来。
据个人调研，目前代理商的销售收入90%以上来自终端销售，因此，他们不惜在电信代理业务上“赔本赚吆喝”，只为促进其终端销售业务。这样势必搅乱价格体系，损害电信运营商的利益。3G终端应用多、价格高、淘汰快，因此有可能刺激代理商进行补贴销售。而如果管理体系并不严谨，那么一旦电信代理业务的提成比例上升，代理商就会采取鼓励用户转网、抛卡等恶意行为，进一步损害电信运营商的利益。
另一方面，3G业务的杀手锏是大流量的数据业务，而这些业务种类繁多、变化速度快、结构和功能复杂，不易被用户理解，因此用户需求中包括了一定的产品延伸价值（即服务价值）。为此，3G业务要求以往的以销售为主的渠道进行管理体系的改造，转化到销售和服务并重的经营形式上来，甚至在3G业务成熟（约4～6年后）的时候，转化为服务为主、销售为辅的准联盟模式。
再者，目前的代理商数量虽多，但店面位置过于集中（如通讯一条街、电子一条街），在地域覆盖性、客户服务便捷性方面存在不足，需要运营商进行渠道布局规划，通过选择新入网代理商、促使老代理商重新选址等手段进行调整。
该渠道类型更适合现有的移动运营商，而由于这些渠道目前已经过于拥挤，因此个人以为不适合现有的固网运营商。
该渠道类型的优点在于：渠道投资小；管理成本低；分布数量多，有利于业务的全面铺开；市场反应灵活，有利于用户扩展。
该渠道类型的缺点及应对措施如下。
● 可能和营销战略体系有冲突，如价格体系、业务策略、品牌形象体系等。应对措施是完善渠道管理体系，在其中体现战略诉求。
● 无助于最终用户的服务、管理和保留。应对措施是完善渠道管理体系，促使代理商进行转型。
● 稳定性、差异性不足，易于模仿。应对措施是以产品/业务设计的独特性进行弥补。
● 对信息平台的要求较高。应对措施是在建立代理商操作信息平台之前，以传真、电话、邮件等手工操作方式先行替代。
增值合作商渠道
代理体系仅仅在业务下游与运营商合作，与之不同的是，增值合作商与电信运营商的合作更加紧密，其范围不仅包括销售和用户服务领域，还包括业务设计、内容提供、网络运营、市场运作等。
最早的移动通信业务针对行业用户和公众用户提供无差别的服务，后来逐渐开始与其他行业联合，以谋求合作开发新的业务来满足用户需求。但无论中国移动在动感地带业务上与麦当劳的合作还是中国联通在BREW上与建设银行的合作，都仍然是品牌和业务设计上的联合，没有能够使其成为移动运营商的新型渠道（反过来，动感地带可以视为麦当劳的一个渠道；BREW可以视为建行的一个渠道）。在未来的3G时代，各个行业实际上是趋同的，针对用户需求，广电、传媒、金融、电力等行业的企业完全可以提供相同的用户解决方案。这是竞争，但更是合作。未来移动通信运营商的价值在于，利用其他行业的资源和优势，把行业资源合作和保有的存量用户（手机普及率越来越高，可以认为已有的手机用户在3G时代是一个存量用户市场）由两端向中间进行整合，从而为全社会提供平台式的电信服务。借助于信息系统，用户可以在电信运营商那里办理银行业务，也可以在银行办理电信业务。
该渠道类型不仅仅是渠道，实际上更是一种战略资源，适合所有的3G运营商。显然，这超出了渠道管理的范围，因此难度也更大，并与时机的成熟有密切关系。
该渠道类型的优点在于：体现战略诉求；增值性强；营销差异性大，不易被竞争对手模仿；渠道覆盖较为成熟。
该渠道类型的缺点及应对措施如下。
● 合作体系复杂，管理成本高。应对措施：在业务推广之前，做好详细的市场研究论证，并建立较完善的业务管理制度和双方谅解制度。
● 一旦合作失败，退出成本也比较高。应对措施：在业务推广之前，应做好必要的退出计划。
● 渠道上流通的产品业务有限，通常仅限于合作业务。应对措施：激励增值合作商为用户提供完整的解决方案。
● 对信息平台的要求极高。应对措施：在建立增值合作商操作信息平台之前，谨慎开展业务。
直复营销渠道
所谓直复营销，是为了在任何地方产生用户交互和达成交易，而使用的一种或多种传播媒体的市场营销体系。通俗地说，就是消费者通过非人员的媒体接触商品或服务后，通过电话、邮件、电视、互联网及其他媒体来完成订货和购买的销售方式。直复营销的形式有数据库营销、一对一营销、个人化营销、关系营销等等，其共性是利用多种途径针对个体沟通，进行非店面式的销售。
目前的电信运营商均具有成熟的客户服务热线体系，例如作为中国电信四大渠道之一的10000号。客服热线作为渠道，既方便了用户，又为现有的渠道体系做了有效补充。
在3G时代最值得重视的直复营销渠道是互联网。3G用户强调的是电信需求的个性和与众不同的差异，这表现为用户所选择业务组合千差万别；同时，不同的业务对手机终端的配置提出了不同的需求。因此，一个理想的模式是，运营商获得终端制造商的支持，在同一地点提供业务组合和终端配置的“大规模定制”，即出现移动通信行业和手机制造行业的联合“Dell模式”。互联网较好地支撑了这一销售目的，并且3G中很多数据业务依赖于互联网来实现，因此，二者具有较好的目标人群同一性。
该类型渠道适合所有的3G运营商选择作为其渠道体系的补充。互联网渠道由于对现有渠道体系冲击较大，因此更适合具有创新意识的3G业务的新进入者。
该渠道类型的优点在于：渠道投资较小；渠道管理成本低；用户群针对性强；销售和服务一体化；营销过程能够跟踪，具有较强的学习效应；适合增值业务的推广和销售。
该渠道类型的缺点及应对措施如下。
● 无法提供手机终端物流。应对措施：联合终端制造商共同进行终端配送设计，最终通过自有营业厅、制造商渠道、社区经理、代理商等完成手机终端的交付。
● 受用户消费习惯影响，直复营销渠道难以成为主流渠道（Dell模式除外）。应对措施是做好补充渠道计划。
● 不同类型渠道协调困难，对实体代理的冲击大。如果希望两种渠道相互补充以产生协同效应，国外专家的意见是：给予用户所在地的实体代理以补贴，而不论该实体代理是否为直复营销的用户做出贡献。
● 对信息系统的要求较高。应对措施：注意用户数据的积累，同时逐步建设和完善商务智能系统。
人际网络传播渠道
人际网络传播渠道是直销的表现形式之一。以往中国联通的移动业务、中国电信和中国网通的ADSL业务都采用过人员直销的模式。但是这种模式无助于企业和业务形象的提升，无助于用户保留，对于想通过3G业务成长为世界级电信运营商的电信企业，这一做法必然不妥。我们在这里所说的人际网络传播渠道，是一种结合业务和资费设计，依赖用户社会关系属性所形成的销售通路。
由于数据业务的复杂性，3G的早期推广必然还是从语音业务着手，语音是用户选择通信产品的最基本需求。我们知道，语音通信服务有着非常强的网络效应，通信网络的价值在于使用它的人群数量。因此，通信业务/资费的设计若能结合人际关系的特点，势必能促进这种网络效应的放大。比如，设计一种资费，对于在网用户推荐的新入网用户，双方之间通话均可以享受特殊资费（或转赠给其他双人间通信业务，或其中某一方享受特殊资费等）；与以往直销的单层次特点不同，这种直销方式是多层次的、可以传递的，类似安利的直销方式。这样，人群的社会性人际网络就被映射进电信网络中，两种性质“网络”的耦合性越高，用户对电信网络的粘性也就越大，新用户入网的意愿也就越强；一个优秀的人际网络传播业务/资费设计方案，更是能够极大地刺激在网用户的通话量。
由于该类型渠道对已有的渠道体系（尤其是代理渠道）冲击较大，因此更适合从零开始的现有固网运营商推广3G业务。
该渠道类型的优点在于：渠道投资极小；管理成本低；用户群存在路径依赖的特点，跟进者的模仿难度较大；覆盖范围最为广泛；易于用户保留等。
该渠道类型的缺点及应对措施如下。
● 渠道功能有限，无法提供客户服务。应对措施：加大自有营业厅等其他渠道建设，通过人际网络传播把用户引入到营业厅中，以完成必要的客户服务。若营业厅服务能力有限，应考虑配备社区经理提供入网登记、手机选配等上门服务。
● 该渠道无法提供手机终端物流。应对措施：对于普通业务，提倡携机入网，并另行建设手机终端销售渠道；对于独特性业务，进行严格的定制终端销售管理，在自有营业厅（或通过社区经理）完成手机终端的交付。
● 人际网络传播中，最早期一批用户的形成较为关键。应对措施：举办大型活动，以某种优惠措施和限制条件选出最早的一批用户作为“种子用户”，使成为“种子用户”成为一件值得炫耀的事情。
● 在国内外通信行业中没有先例可寻，风险较大。应对措施：做好补充/替代渠道的计划工作。
