深圳某电脑技术公司曾是一间很有冲劲的企业，人气最旺时有职员80人，65%具本科及以上学历。但该公司在产品研发成功后，还没等实现新产品的市场价值，其用人机制便出了问题：上属的集团公司将利益分配政策极度向市场推广部倾斜。受该政策的驱使，研发部职员纷纷改做市场推广，但许多人并非营销专才，所以业绩很差。结果，短短数月内公司人才流失了60%，从此，这里的人才优势、产品优势、研发优势全没了。
有管理智者总结道：成功的企业是“找对了人，用对了方法，做对了事”的企业。 而若想取得持续性成功，这“三对”绝不是靠决策者神来之作妙手偶得，而是由一套良好的机制来支撑。“找对了人”便基于良好的用人机制。
面对瞬息万变的市场，良好的机制都有一个共同点：有序但灵活。与大企业相比，中小企业虽名微而势寡，但在“灵活”上，却容易做到比大企业更有优势，因为，一个企业即是一个系统，系统的要素越多，要素之间的相互关系数越呈指数性增长，从而大大增加了控制和协调的工作量，越不能灵活变。
人才链接方式的变迁
传统的用人结构与政府体制同源同构：权力集中、计划指导、部门管理、条块分割，以官本位为人才价值的坐标系，整个人才价值结构以“控制”为链接方式，呈金字塔结构。
随着市场经济的发展与全球经济一体化，目前各类企业的人才链接结构有了许多变化：
倒金字塔化。以“顾客满意”为最高价值导向，以“服务”为链接方式，形成“一线员工为顾客服务；中层主管为一线员工服务；高层主管又为中层主管服务”的倒金字塔结构，越接近“上帝”，对公司的价值越升。美国Inter和USRR等公司堪为此类结构的典范，深圳石化集团等中国企业亦在朝此方向发展。
扁平化。摒弃了“韩信点兵，多多益善”的人海战术，以“精兵强将胜于千军万马”观念的出发点，重视结构功能的运作，加大经理与员工人数的对比。目前，大批企业都在忙于“减肥”、冗员下岗，以减少规模负担。
漫天繁星化。一些想做大事的中小企业，为得到诸如法律、管理、设计、产品研发、营销等方面的一流智慧资源，已放弃了费钱单干的政策，而选择人才联盟的方式。这样，可为一间企业所用的顶尖专才有如漫天繁星，散见于全市、全国乃至整个世界。例如，深圳大中华实业公司聘请已“下野”的新中国房地产界泰斗骆锦星做经营顾问，不足两月，即将一座名为“汇展阁”的物业以高于收购价数倍的价位悉数售罄，震惊业界。
生机四溢的激励机制
1996年美国通用电气公司在北京举办“中国人才资源面临挑战”讲座，该公司人力资源部经理麦考尔在会上直言不讳地指出：“中国有极具潜力的人才市场，但企业的用人观念尚显陈旧，钱，不能解决一切问题。最主要的，是要建立起一套完善的激励机制。”段永平年薪已达1000万，尚不想留在自己一手缔造起来的中山小霸王，还义无反顾地要自行创业，唯一的原因，他说，就是机制。
激励机制可分为内在激励和外在激励。前者包括对工作本身的兴趣、价值、挑战性以及工作者的责任感、成就感和荣誉感，类似精神激励。后者指对工作绩效给以一定的工资资金福利以及提升机会，类似物质鼓励。两者的作用均为正强化──让企业所需要的行为能够重复出现或加强。
按业绩付酬制。目前那些完全以市场为导向的企业，已取消或部分取消了固定工资，而采用与业绩挂钩的弹性工资和灵活福利方案。这样，企业可以解决困扰它们的几个问题，如高额的固定成本工资，超过生产率增长速度的加薪、员工认为薪金即份内应得的心态等。有专家指出，按业绩付酬体系应该具有明确的目标、周详的考核标准、
及时的回报等配套措施。
高待遇制。对有些人而言，挣钱是为了生存，对另一些人，钱是衡量自我价值的尺度。“高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到公司对他们的器重。”深圳一私企老总说。“‘利润分享员工’是我一贯的人才经营主张，我要让公司进入这样一种状态：员工努力工作，公司给以较高的回报，相应地，公司对员工的要求也更高了，员工在双重压力下，会更加搏命为企业创造高效益。”嘉和集团董事长张朝煊表示。
私人风险投资基金（股权）制。访美回来的华为技术公司总裁任 正非说，在美国一些高科技企业内，由于该基金制的推动，使得一批一批志士如痴如狂地去苦苦追求成功。“多年来我接触了相当多的美国科技人员，由于一种机制的推动，非常多的人都十分敬业。这是一种十分普遍的现象而非个例。”但该机制的风险在于，如果企业的股票没有吸引力，员工资薪和福利方案中大量使用股票必会适得其反。另外，如果基金收益基于不现实的业绩标准，员工会认为是对他们的掠夺。
制度化与公平化。“不要问我，去问制度”是家族企业台塑掌门人王永庆的名言。目前，许多新兴企业，尤其是家族企业中，共同利益往往淹没个人利益或相反，亲情纽带高于资产纽带，家庭成员职工与一般雇员的关系亦不易理顺。这类企业迫切需要摆脱人制因素，实现制度化，尤其是制度面前人人平等化管理，因为“公平”经常会取代薪金，成为人们努力工作的最基本动力。“统一的业绩标准可以平衡人的心态，并避免工作量对一些人是惩罚，对另一些人则是美差。”某家族企业老总张先生说。
授权管理。让员工有挑大梁的成就感可挖掘出员工的内在动力。每个人内心都有一种把工作做好的愿望，如果让员工在工作中有发言权、一定的决定权，他们便会更愿意像企业主一样承担商业风险，这 样，大多数员工都会从一个凡人变成令人刮目相看的人。
人与岗位最佳匹配制。有经理称，破坏团队的并非个个都是害群之马，他们往往是不错的员工，只是没有适得其位或人尽其才。因此每种情况都应区别对待，并处之以公正。比如“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余，应让他们参加特殊项目或做团队领导。“沉默型
”员工则应安排与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，以改变其行为。而对于“不堪重任型”员工，除加强培训外，或将他们与“大材小用型”员工搭配，或安排他们只做做得来的工作。
轮职选拔机制。从现有员工中遴选出部分有潜质的员工在公司内轮职，在此过程中考察和培育个人的能力，以产生管理阶层的后备力量。日本Toshio Okuno（东雄）酱汁厂的具体做法是，将每组表现最佳的三名员工选为轮职候选人，名字写在黑板上，抽签定决参加轮职的顺序。该公司总裁表示，这种选拔机制有两大优点，一是相对公平，二是大家都知道自己该向哪个方向努力。
令人有“知识安全感”的培训机制。企业的真正资产在人的头脑里，同时，给员工以“知识没有落伍”的安全感亦是企业的责任。人才培训制度应包括长远规划、中期“镀金”计划和短期“充电”计划，让员工不靠吃学校的老本过日子。不要害怕精心培育的人才会流失，实践证明，你给予的越多，员工越舍不得离开。
“自由化”工作方式。更强调结果，而不过多地强调过程。鼓励尊重不同风格，让人们知道，只要人人都始终保持高标准，他们解决问题的方式可以八仙过海，各显其能。
人才市场是对人才的评价、监督和筛选的一种社会化机制，它给人以不断晋升的可能和被取代的压力。任何人才都非不可替代，但合适的人才总是稀缺的，同时，任何公司在人才上都免不了竞争者的袭击。现代企业用人的精妙之处在于如何打好人才市场这张牌。
