“领导力实际上到最后影响两件事情：一是公司文化；二是公司的价值观。”
——周伟焜
1994年初的一天，IBM公司集团总部一间宽敞的会议室中鸦雀无声，里面正坐着IBM来自全球各个国家的300名高级管理人员。IBM全球CEO郭士纳环视了一周之后，非常严肃而又认真地说出了一句话：“你们要帮助我们公司改变，如果你不愿意，你可以现在离开这间房间。”300多名管理者，没有人离开，当时作为IBM澳大利亚公司服务部副总裁的周伟焜也留下了。此时的背景是：IBM在1993年时亏了88亿，股票价格是21美元。
后来，IBM在郭士纳带领下变革取得成功，重新回到领导者的地位。再后来，IBM新任CEO彭明盛将这种变革深化，持续保持领先者的地位。2002年，IBM赚了75亿美元，股票价格也变成了90.25美元，周伟焜已经成为IBM大中华地区董事长及首席执行总裁。
“转型里面最困难的是什么？”周伟焜曾经与郭士纳交流。郭士纳回答：“公司的文化。”但是文化如何改变？周伟焜说：依靠领导力来影响。蓝色巨人IBM如何基于“随需应变”的领导力培养“随需应变”领袖人才，《人力资本》专访了IBM大中华地区董事长及首席执行总裁周伟焜。
大平台大成长
《人力资本》：你在大中华区董事长兼CEO的位子上做了9年。在这9年当中，IBM把你改变了多少？你又让IBM有了怎样的变化？
周伟焜：在过去的三十多年里面，我都在IBM公司，我每天都被IBM改变。我不会说这9年我有什么特别的变化，但是，IBM公司提供了一个更大的平台让我来发挥。我还记得我年轻的时候在香港工作。我一天到晚说市场不够大，地方太小，好像一条大鱼在一个小池塘里，没有机会给我发挥。后来，IBM把我派去中国台湾，但台湾只有2000万人口，市场还很小。后来IBM说你去澳大利亚吧。这个地方是大了，但是人口不够多。澳大利亚只有1800万人口，也没有什么机会。25年之后，IBM说你去中国大陆，中国的人口13亿。在这个平台上我没得埋怨了。在这样一个平台上，我没有资格说这个不满意，那个不满意，只有乖乖地工作。
如果说我改变了IBM什么，我不敢说改变了什么。惟一的是，我希望通过我的努力，也通过我们IBM中国同事的努力，让IBM更了解中国。因为中国对外边来讲，有一些神秘感。实际上，有很多事情你从外面看跟里面看是不一样的。很多事情中国人的判断跟美国人的判断是不一样的。我要做一些事情，让公司了解到中国市场未来发展的潜力在哪里，这是第一点。第二件事情，你要把你能够做到的事情，短期内可以发生的事情，期望和理想跟实际上做到的事情做一个合理的平衡。所以，不管是以前的郭士纳先生对中国的热爱，还是现在彭明盛先生对中国的热情，他们认定中国市场是IBM公司未来发展的一个主要的市场。
《人力资本》：你在IBM的职业生涯当中，谁对你的影响最大？
周伟焜：（笑）你提的这个问题很敏感。你回答了一个，其他人就说，为什么你忘记了我。我有很好的运气，在我的职业成长里面，我跟我的上司，不管是我第一天工作还是到现在，我们之间都有一个很良好的关系。而且这种关系不单是说一个上司和下属的管理关系，而是说他们都很愿意教我。我从我的不同的上司那里学到很多东西。所以，对我产生巨大影响的，反而不是一个人，是一群人。1998年，IBM公司把我放到我们公司的全球管理委员会，一共有50个高层干部。IBM公司在管理全球制定我们未来战略的时候会听取我们的意见。透过这个组织，我有机会接触IBM的最高层，跟他们学习，有些时候会跟他们过招。
领袖人才随需而变
《人力资本》：对于IBM来说，不同的领导人带给IBM的变化是什么？
周伟焜：IBM公司已经快一百年了。在一百年里面，当然有一些波折，但是总体来讲，我们在信息行业里面，还是一个不错的、领先的。我认为我们具体的价值观和企业文化是做得不错的，而且也不是一成不变的。我们公司不断地调整我们的价值观，让我们变得更强。沃森先生提出的三个基本价值理念：尊重个人、服务客户、追求卓越，垫定了我们每一个员工对事情的看法，这是公司处理某些事情最基本的一些原则。为了贯彻这三个理念，我们投入了60个亿。
当郭士纳先生进来之后做了一个调整。那时候1992～1993年的IBM没有在市值上得到收益。所以，第一，一定要把员工的注意力调到以市场为主，不只是一天到晚说公司的理念，你要知道市场是主宰。第二件事情是强调执行。你可以有最好的战略，执行力做得不好不行。执行的事情不仅仅是CEO的事情，希望要到每一个人。第三个就是团队工作。从1991年到1992年，在IBM，有一个计划说要把IBM公司拆为七八家公司。所以，当时每一个人都做好了心理准备。但是郭士纳先生做了一个决定，说我们不会分，我们继续是一家公司，我们大家一定要一起工作。当时，这三个方面就放到每一个人每年的考核标准里面。
郭士纳先生把我们从谷底带到谷峰，彭明盛先生希望将IBM公司持续发展得更好。有一个礼拜我们让所有的员工在网上参加调查：你认为，你喜欢IBM哪一点？你不喜欢IBM的哪一点？文件打印出厚厚的一堆，彭明盛先生带回家看。我们花了一年的时间，形成了三个新的价值观：第一，成就客户；第二，创新为要；第三，诚信负责。
《人力资本》：这三个价值观的深层次含义是什么？比起原来的价值观有什么不同之处？
周伟焜：第一，为什么说是“成就客户”而不只是“服务客户”这么简单呢？就是说，当你越来越多做更高价值的服务时，你的思考已经不能够只是让客户满不满意，而是想到因为我做的事情，我的客户才成功。
第二，重新把“创新”带到每一个人的工作上面。不再是说“发明”这么简单，而是说每一个人他的工作都可以有新的想法，新的做法，放手的去做。
第三，我们认为这么大的公司，你可以用很多体制和管理系统来管，但最后我们具体事情本身，员工跟员工，员工跟公司，公司跟我们的客户，公司跟我们的供应商，公司跟我们的经销伙伴的核心是诚信、负责，我们是不是受人尊重的公司？因为我们是诚信的公司，我们每一个人做事情都要负责。我们公司是一个负责任的公司。
所以，你看到我们的企业文化是跟着企业的发展在不断调整的。接下来，随着企业价值理念的调整，我们把领导力方面的一些模型也进行相应的改变。我们怎么样去看我们的核心领导，他们的有些领导里面需要什么才华，才会帮助我们继续发展。
《人力资本》：IBM如何针对“随需应变”的战略来调整自身的领导力发展系统？
周伟焜：战略制定是很简单的，喝咖啡的时间就制定出来了，但实施比较困难。一家公司要把领导人才的培养，领导力的培养，跟他的战略挂钩。很多公司的两件事情是分开的，你做你的战略，我做我的人事培养、领导的培养。人事部门做一套，战略部门做一套。公司肯定要把这两件事情放在一起才会有效，就变成你会培养出一些领导人能够去实现你的一些战略思想。
我们针对“随需应变”进行企业文化和价值观念方面的调整，不是完全改变企业文化，而是加强我们的企业文化。在郭士纳阶段，我们做了领导力的一个模型出来。如果我要做到价值理念的这3点，在市场上的执行能力要很强，我们领导人有哪些能力，我们需要考量。我们做这个模型以后，我们把公司里面的头300位领导人抓去做了一个评估。这些人在体现3点价值理念的11个领域里面是怎么样。某些人在某个领域里面是很强，还是可以？需要改善，还是需要再观察？需要再观察的这个人在这个时间所做的事情是不一定的。所以我们运用这种方法进行评估，最后，我们看出这个人在几个领域是可以的。如果我是你的经理，我就跟你定下来，不行的领域要进行学习，我会提供哪些机会让你去做某些事情，甚至开什么会。
有一个时期，我们认为做决定的能力很重要，做决定的时候是不是明确、果断，是一个领导应该具备的能力。如果我看到重要关头你不够果断，我就会告诉你。往后，我会帮你了解你自己。这一次新理念下的领导力模型，我们找了我们认为全球很优秀的30位领导，每个人做了6小时的评估。分析他们的长处，看他们做事，无论是做得成功的还是失败的。之后，从他们身上总结了一些领域，根据这些领域我们往后就会把全公司的300位做一个评估。看我们怎么样把这些人在某些领域里面来加强。
建立领袖人才储备
《人力资本》：能否介绍一下中国公司百名领导人培养计划？
周伟焜：我们在中国有“百人计划”，不仅仅是100人。从前年开始思考，我们首先从我们公司里面选出这个部门未来成功最关键的五种工种。五种工种有一个共同的特征，他们不是某一个技术上的工种，在不同的岗位上，他们需要凝聚其它邻居IBM人的力量一起把事情做好。我们定下来，每一个工种有不同的特别的培训。培训不是说技术上的培训，产品上的培训，而是说教你一些领导力的培训。我们选出了一百多人，每一个人都配一个老师给他们，让他们跟老师沟通。我们有定期的评估，看他们的领导力方面有哪些能力，然后针对性的有一些公司内部事务、经济层面、客户层面的培训。
《人力资本》：你们的接班人计划是怎样的一个情况？
周伟焜：我们有一整套计划，我们所有的员工都有一个发展计划。我们每一个部门的每一个经理，会在部门里面筛选出他们认为核心的员工。如果将来要给一些什么职位给他，那么就让他们接受这方面的一些学习和锻炼。然后我们有接班人计划。比如说十年以后，哪些人可能将会是我们核心的管理班子，从现在到十年以后，这群人我们需要给一些什么培养，给一些什么工作和训练。做到这一点之后是不是完美了？不是的。有时候有可能会看错，有些人并不怎么优秀，有些优秀的人很可惜要离开，这些事情一定会发生。所以我们还需要每年，每几个月重新确定。我每一年，都要跟我亚太区老板，跟全球负责销售的老板谈几个主要的问题。我自己的接班人，有可能哪几个人。我回总部，彭明盛也会跟我谈这个问题。然后，我们现在给他们什么样的挑战，让他们在哪些领域锻炼。到最后，有一天终于要做决定了，最后是彭明盛拍板。
《人力资本》：你还记得吴士宏吗？在她写的那本书里，对IBM充满了感激之情。应该说，吴是中国改革开放以来的第一代职业经理人。你对她有什么评价？
周伟焜：（高兴地笑）首先，评价是比较很困难的。吴士宏跟我一起工作过。我来中国工作不久，我就把她放到华南。她是一个很优秀很热情的经理人。她在IBM的环境里面从基层做起，她完全了解在IBM公司里面工作、发展是怎么样来做。她对IBM本身很热爱。对我们来讲，很可惜，她这么早离开IBM公司。否则，再过几年，坐在我这个位置的就不一定是我了。
人的问题最困难
《人力资本》：作为一个领导人，在你的职业生涯当中，哪件事情是你感到最困难的，如何克服的？
周伟焜：最困难的是人的问题。
第一，怎么样找对人。很多时候你需要有伯乐的眼光，看到很多马，你知道哪一些是真的好马，能够用。当你看到很多人，你有办法选出你认为优秀的人。你可以用很多不同的系统，你要有办法选出一些未来的明星。第二个事情，你要把他放到适当的位置上。我们很多时候认为有才干的人是万能的，不是，有些人擅长做销售，你让他做人事，人事会把他搞死。你也把你的人事部门搞死。每一个人一定有长处，你一定要说你是用人的长处，让他们去做真正对公司有用的工作。你也要找出一些人的短处。哪一些是可以改的，帮助他去改。有些短处是永远不能改的，不要让他做短处方面的事情。
第二，如果看得不准的，在需要的时间，你要把他拉下来，我在前几年曾经讲过，在人没有淹死前拉上来，不让他死。这也是很困难的事情。因为我在大中华地区做了很长的时间，有很多人是我请进来。当我看到他在某一个岗位上不行的时候，我怎么平衡理智跟我的感情，来做对企业正确的事情，这个是最困难的。我认为我做了这么多年，我是个很理智的人，知道怎么样平衡理智感情这两件事情。
《人力资本》：IBM公司为何让“领导力”在IBM之外也要深入人心？
周伟焜：我认为是公司品牌定位的需要，我们要把IBM公司的品牌定得很清楚。我认为我们的客户，他们需要一家公司，不单是一个技术很强的公司，一个永久跟他们去做伙伴的公司，而是需要一个很强的领导来管理的公司。当有一个公司领导很强的时候，他是可以来帮助客户来思考这个问题，不光是从技术的角度，而是从管理的角度。我希望是通过品牌的帮忙可以看到IBM是很优秀的公司，是卓越的公司。为什么我们需要一个品牌的代表，IBM是一个卓越的公司，我们希望变成客户信赖的伙伴，而不是一两宗买卖。领导力的事情是环绕在品牌里面，这一个IBM的品牌代表什么，所以我们不会做一些去把我们把品牌注意力分散的事情。因为我们是针对企业，完全是在市场和品牌下。
