很多时候，零售终端的力量已经是“王者封疆”。中国家电零售业的国美、苏宁等，就足以说明终端的渠道强权，以至格力、海信、美的都有过与国美的口舌之争。
很多企业，发现新大陆似的高喊“下乡”的口号，到头来却发现，很多资源并不支持，而且重点的销量利润源还是源于城市市场，乡村市场还需要不断地开发。
伴随着市场的潮起潮落，终端也在沉与浮中不断地成长，当连锁越来越普遍，当商家的话语权越来越强大，当终端发展模式越来越复杂，呈现在众企业面前的是“超级终端”朦胧的魅影，“要不要前进？”“如何前进？”是困扰很多企业多年来的问题。
魅影下的思索
2000年，沸沸扬扬的彩电价格同盟，没有在潮水般的舆论面前低头，却被国美击溃大坝，为什么？为什么零售终端的嗓门越来越大？面对这些，众多制造商有什么样的思索？零售终端凭什么“王者封疆”？
核心技术的缺失是众多制造商低人一等，抬不起头来的主要原因，也让行业迟迟难以摆脱低层次的恶性竞争。
中国家电业、IT业缺乏核心技术，缺乏核心竞争力不是这几年才出现的危机了。一直以来，这种危机从来就没有发生根本性的改变，空调业也是如此，压缩机是买来的，生产线是买的，PVC是买来的，五金件是外协来的……自己只不过是个组装工厂而已，这让我们看到空调产品的严重同质化、渠道营销的同质化、技术的严重同质化在空调业相当普遍，大家唯一可拼的就是规模、管理、人才等。但拼来拼去，上述这些最终也同质化了。
你上规模，我也不服输；你玩概念，我比你更高；你广揽天下英才，我全球招聘；你“4R”我“5E”、“6S”……中国空调业的浮躁达到了空前的“繁荣昌盛”。但可以肯定的是，大家似乎还没有真正找到解决中国空调业利润率下滑、产品同质化、市场过剩的症结所在，似乎也没有拿出真正的解决之道。
如此这般，零售终端“随心所欲”也就“理所当然”了。
魅影下的突围
一、技术含量的突围
制造业不应该把希望过多的寄托在渠道再减少收取费用，而是关注如何自我
提升，形成良性、健康的发展。“竞争战略之父”迈克尔·波特博士就曾讲过：亚洲很多企业不关心产品，而只关注钱从哪里来。但索尼为什么持续领先？三星为什么能快速制胜？其实，国内企业最缺乏的就是这种对产品的专注，对技术的孜孜以求与潜心研究，回归产品本身，才能真正成功。也正是我们有太多太多的欲望和目标最终把自己迷失了，最终逐渐丧失了商业成功的三个核心理念：聚焦、防御和着眼于未来。
中国大多数家电品牌关注的是成本、价格，而日、韩、欧美等品牌却加大生活家电便利性的研发，并在中国建立研发基地。
中国家电业专利申请总量虽有较大增长，但以外观、实用、新型为主，核心技术专利很少，产业群大而不强，与发达国家相比差距甚大，大家生产的都是“一路货色”，对于连锁终端来讲选择权自然突显，如此看来，国内制造业必须在技术含量上寻求突破。
二、强势品牌的塑造
就家电行业来说，我们能够叫的出的品牌很多，但是很遗憾的是没有几个是真正的强势品牌。
当顾客买一件家用电器时，呈现在面前的都是中国驰名商标，买哪个好？没有一个能够真正吸引顾客的具有“王者风范”的品牌。曾经有位专家打了个很形象的比喻，当我们想买剃须刀时，第一个就像到买吉列，但是，当我们想买电视或者冰箱时，我们是否也可以同样说出第一个想买的产品名称？
品牌核心价值之于品牌如灵魂之于人生。没有灵魂之人不可能有成功的美好人生，同样一个品牌没有清晰的核心价值是不可能成长为强势大品牌。不少国内企业十分有远见，为品牌规划了清晰的核心价值与相应的品牌识别，但消费者却记不住或记住了也不以为然。这主要是因为以前中国市场的竞争是轻量级的，矮子当中挑长子，企业投广告把知名度轰上去，品牌就具有了初步的可信度与安全感，就能把竞争品牌打压下去。竞争稍微激烈一点的市场，如果仍停留在靠广告为主来演绎核心价值，由于广告无法给予消费者真实体验核心价值的机会，消费者对核心价值记忆不深或缺少内心的由衷认同也就很自然了。
强势大品牌的成功案例表明，要让消费者刻骨铭心地记住核心价值并发自肺腑地认同，必须通过深度沟通让消费者真切地感受品牌的核心价值。伊卡璐为进一步获取更大的市场份额，宣传战略除有大量的广告支持外，还将创造性地定期邀请世界级的美发师来中国做巡回表演，将世界新的美发潮流带到中国。
国内企业可以扪心自问，在品牌修炼上又投入了多少？除了广告依旧是广告，没有强势品牌丰满度，零售终端当然“我行我素”。
三、自建渠道的规划
众多制造商也可以深入渗透营销链的角逐，制造商开发客户的能力不会比家电连锁业差，譬如格力的专业连锁和扶持中小经销商赢利的能力；譬如美的发动“乡镇空调普及革命”；譬如澳柯玛空调的工贸联合之路；譬如越来越多的家电制造商结盟外资家电零售业；譬如家电制造商剥离相关产业开展网络营销，把越来越多的产品直接送到用户家里。
“无限风光在险峰”，自建连锁渠道面临很多挑战，那就必须认真的规划。渠道建设与管理成本太大；渠道陈旧，众多的二、三线自建渠道市场一直沿用多年以前的多级代理制销售模式，造成渠道反应速度慢，经营效率低下，这是我们自建渠道必须考虑的问题。从创业初期的自建渠道，到依靠连锁商家，再到重新自建连锁渠道，制造企业在十几年间经历了一次渠道回归。
格力的模式也不是很多企业能够模仿的了的，海尔的电子渠道也不是鼠标轻轻一点那么简单，去年年底，在空调行业，各大厂家掀起了一股自建渠道的运动，而不久这股热情就冷却了下来，美的制冷家电集团总裁方洪波坦言，美的此前曾经尝试过自建、分销、代理等多种销售方式，发现其成本太高，最后才决定放弃自建渠道的做法。美的的例子说明自建渠道的艰险，要从长远的利益进行详细规划，而不是一哄而上。
企业的战略性终端的选择和决策，必将左右着企业的成长质量与速度，甚至生死,群雄共舞，舞出自己的特色方能精彩。
