2005年12月14日，笔者作为东经控股的一名代表，参加了温州大学举办的以择业、创业、就业为主题的报告会。我们集团总裁蒋孟有先生的讲演给我的启迪非常多，其中对我触动最深的是“有序是最快的”这样一句话。这句话打通了我的许多思考，包括很多悬而未决的认识问题。尤其是对业务流程重组如何与战略协同？如何在当前管理基础的前提下保持与时俱进？
最近半年来，我接到了很多部门提交的对正在运行的MIS进行功能修改的需求，有些是很急迫的。事实上很多需求并没有得到有效的满足，大部分以延期满足为结束标志，随后又诞生了更多的需求，以至于大家都不愿意正面面对它。这里面最根本的原因就是，需求的背后经常是不确定的逻辑和资源，以至于我们把许多业务的原始规则忽略了，被动地适应来自外部的需求，来变更内部的秩序。
在过去的十多年里面，我大部分时间只做了这么一件事情，研究哪些管理活动可以省略，可以合并，可以并行，然后再把它们演化进管理系统中，后来知道这个活叫做“业务流程重组”，不过翻来覆去，觉得还不是一回事儿。
业务流程重组往往以一个成型的管理软件或者管理逻辑为参照，我这个“做减法”的活事实上并不以一个成型的东西为参照，而是试图从事物本身的内在规律角度，全面考察企业组织作为一个有机体应该有什么样的秩序。
随着业务复杂程度的加大，哪些是临时的变成永久的了，就好象我们通常见到的违章建筑成了既成事实后，它却有了合法性；哪些是信息加工变成业务操作了，先前指望促进沟通，却成了发展的桎梏。我们很清楚，基于这样的事实和认识基础来做变革，往往是走进新的被动。
在一个有机体里面“做减法”，最核心的不是对流程的裁减，而是把资源分配到合适的脉络里面去，保证最低损耗情况下的最大产出。这个秩序是非线性的，脉络能线性吗？我们很喜欢流程，因为它会很线性，让人们觉得可以控制，可以表达，可以协同。
然而最大的可能是，刚性流程的丰富会加剧组织机械化，或者是“肉身机械体”。企业是一个生命体，生命体是脉络第一。我们如果把组织的形态反溯到原始混沌状态下，就可以清晰看到事业的胚胎和若有若无的脉络。
“有序是最快的”这句话的意义，在于指出了企业作为有机体应该拥有的脉络秩序而不仅仅是骨骼秩序。因为有了秩序，我们就可能在投入最经济的情况下，获得最实际的协同，也就必然产生最实际的速度和效益。
就企业当前现状来说，如何建立这样的一个秩序，建立一个完全知识工作者与兼职知识工作者协同的大系统，是我们迫切需要回答的。
“有序是最快的”，面对风云变幻的市场，只有自适应的有机体才能保持良好的秩序，应对一切。
有序就是货畅其流，人尽其用，各得其所。惟其如此，才能让大象有猎豹一样的速度。Google的崛起和雄霸，就是典型的有机体组织秩序下的持续推进，以至于能够把大象和猎豹统一。
有一种工作现场管理的模式叫“6S”，讲究的是整理、整顿、清扫清洁、素养和安全，倡导的是建立一种秩序的方法，或者是保障工作现场秩序的方法。它的势力范围是以现场管理为主，现在可以扩展到管理活动领域了，或者可以引用到管理活动领域了。企业里面广泛开展的6S活动在本质上都是可以目视的，其规则与否，相对容易判断。而管理活动却不是这么简单，管理活动的秩序是由业务逻辑和资源符合程度所决定的，不容易根据目视或者有限的了解就能做出精确的判断。
我们经常遇到的情况是不同岗位对于一个连贯的业务流程有不同的理解，以至于经常产生局部最优整体不经济的情况。6S的要求集中在素养上，期望通过良好的素养形成良好的6S习惯，并以此来对管理活动进行持续优化。
然而我们也很清楚，单纯由6S推导出的优化是不完全的，需要在内质上认识管理活动的逻辑以及不同资源与环境条件下的合适流程，在这一认识的基础上才有可能形成一个有机秩序，这恰是6S的精髓所在。
