2005年12月2日，摩托罗拉牵手TCL的“婚约”让业界多少有点怪怪的感觉。经过认真分析与观察，我认为，这一结合既反映了国内手机市场过度竞争的局面，又在某种程度上揭开了该市场开始整合、转型的序幕。
无奈的婚姻
TCL和摩托罗拉的合作某种程度上来说，有某些无奈的味道。
一直以来，庞大繁复的销售渠道体系让TCL背负了沉重运营负担，为了降低其销售成本，李东生目前可以考虑的途径无非两条：
一是通过裁减渠道网络规模来削减成本；一是在现有体系保持完备的前提下，通过代理其它产品，以增加盈利渠道。也许，此时此刻，TCL考虑得更多的应该是生存和自救—这一途径的好处是，在可能的销售业绩出现下滑的情况下，因为这部分营收的补充，缓解其经营压力；业绩好的时候，获得优于对手的竞争王牌。这才是愿意拱手共享其销售网络的真正意图所在。
对于摩托罗拉来说，摆在其面前的境况也十分尴尬。
一方面，由于国产手机品牌在渠道建立方面的先天优势以及摩托罗拉在此方面的迟钝，公司产品一直在三、四级市场门口徘徊，市场份额表现羞于见人—一直以来，摩托罗拉都是中国手机市场的老大，而现在，在这个市场，它连第二的身份都显得有些尴尬。诺基亚在该市场一骑绝尘的背影，一定让摩托罗拉心里有说不出的酸楚。
另一方面，国产手机品牌几乎集中全部兵力，龟缩在三、四级市场上，中、低端国产手机已经呈现饱和的态势，而摩托罗拉的此类产品也是乏善可呈，想依靠自身力量后发跻入难度不小—与TCL的合作恰恰可以规避这些短处，可以说是摩托罗拉产品进入三、四级市场的捷径之一。在此之前，摩托罗拉也曾有过自己做渠道的打算，而这对它来说，并非最好的途径—高昂的成本以及难以预料的成效都不得不让其望而却步。
另外，面对老对手诺基亚在三、四级市场的猛烈攻势和大好形势，如果摩托罗拉继续一味在原来市场中矜持不作为，二者的差距眼看就会越来越大。这种现状的另外一种解读是：摩托罗拉已经在1000元～1500元，以及1500元以下价位的手机市场与诺基亚逐渐相距更远，有被后者远远拉开的架势。
从这个意义上来看，摩托罗拉想要改变这种被动局面，最终还是需要依靠产品本身的竞争力，以及对低成本产品的研发和制造能力，而不仅仅是一个可以简单借用的渠道。
双方优势的结合
从形式上来看，二者之间的结盟更多地体现在双方各自优势的结合。
在三、四级市场布局上，李东生可谓图谋已久，TCL研究三、四级市场开发已经有三年多的时间，并且做了充分论证。而且，TCL历来的优势就在于产品营销和对广泛市场的渠道渗透。
“幸福树”战略雏形下，可以隐约看出，李东生的用意在于通过渠道铺设和巩固在三、四级市场建立一个类似国美、苏宁的渠道体系。这个体系中，除了需要TCL自有产品的支持外，同时更加需要其它品牌产品的充实。可以作为佐证的是，TCL已经从迪士尼取得数码和家庭数字产品的品牌授权。
其实，做不做手机，对于TCL而言，仅仅是产品选择之一，渠道优势发挥完备后，来自这一业务的营收就完全可以让李东生高枕无忧。
资本合作的可能
从合作的结果上来观察，这种联盟在某种程度上具有某种松散的特征，最后可达到结果可能会令双方皆不满意。而不可排除的可能是，这种“不尽人意的结果”或许本来就不是李东生和摩托罗拉所最终期望的——双方更深层次的诉求可能在于资本层面。在此之前，索尼和爱立信的成功婚约或许能给TCL和摩托罗拉的结合提供某种启示。
谭贻国山脊咨询公司总经理 曾任上海迪比特销售中心副总经理
