方法论 目前，在我们中国，CRM项目的实施过程中，总出现几方扯皮的现象。我在想，对CRM的实施过程中，能否好象建筑工程一样，找一个实施监理方来，协助整个项目的实施？请您告诉我，这个监理方该如何操作？谢谢！
CRM 方法论
聘用声誉卓著的顾问监理整个项目是至关重要的，就好像建筑行业一样。大多数CRM 项目失败的原因就在于没有采用中立的企业，而正是这些中立的企业才能够选择最好的CRM 方法和软件。例如，如果你选择了SAP 或者 Siebel ，他们理所当然会推荐自己的产品和服务。为了确保系统和流程具有最有效的利用率，不能过分夸大在酝酿阶段采用中立顾问的价值。整个过程可以分为以下5部分，客户企业必须充分参与每个部分。客户企业必须首先向他们的股东推销这种观念，然后委任一个高级项目经理/决策制定者与顾问协同工作，确保项目的成功。
第一阶段
探索 -- 一旦组织意识到了拥有CRM （或者改善现有CRM系统）的必要性，第一阶段包括了对商业环境和组织内外影响CRM 需求的关键因素的定义。 这是对组织内部和外部环境的一种查核，通过它可以识别一些将会影响CRM 项目的关键问题。它的发现是确定组织CRM 远景和策略的基础。接下来几年的企业策略是什么？客户满意度情况如何？渠道的管理和使用如何？竞争环境怎样？销售人员的效率如何？营销项目的有效性如何？应该将哪些关键的业务流程包含在内？我们的组织在未来将如何处理与客户的关系？
第二阶段
定位—确定了CRM 远景、策略和系统的顶端需求之后，定位阶段建起了通向确定达成这些需求的具体技术方案的桥梁。这将通过了解现有客户如何面对业务流程和如何改善它们来完成，从而引导企业确定顶端系统的需求和必要的组织变革（职责和责任）。
第三阶段
导航 -- 在本阶段，对系统需求的定义将更为精确，将圈定系统的范围，确定系统和供应商的评估标准，最终选择一个合适的系统并签约。
第四阶段
实施—随着供应商和系统需求到位之后，技术和变革管理项目的主要部分就可以开始实施了。系统就是在这一阶段建立并投入使用的。一些绝对不能忽略的重要因素包括数据源，管理和通过培训及其它一些活动与受影响的团体保持联络。
第五阶段
后续实施 -- 从某种意义上说，一个CRM 项目是永远也不会结束的，因为CRM 必须不断进化以跟上商业及其环境的变化。为了顺应CRM 的短期和长期目标，我们提倡根据整体的CRM 远景和策略以蚕食的方法进行实施。这意味着必须维护和发展系统，使其跟上组织内不断涌现的技术和变化的步伐，连续性项目应该吸取先前企业的经验和教训。
寻找第三方监理CRM实施是可行的
请牢记，即使有了第三方监理CRM 实施，也不能取消企业内部人员对项目进行适当管理的责任。监理者只不过提供了一些中立的指导。
寻找第三方监理 CRM 实施是可行的。以下过程简述了建立此类 互动的一种方法。
1. 在寻找第三方监理者之前，先根据客户关系明确自己的商业目标。这些目标概述了企业希望从软件中获得的成果，对现有流程的改善和客户体验的提升。
2. 如果你已经选择了一个CRM 产品，那么找一个熟悉该CRM 产品的监理者（或者，找一个熟悉你业务类型的监理者）。
3. 确定企业内部哪些专家熟悉企业业务，所有权性质，而那些是不为外人所知的。这些内部专家是外部专家在企业内活动的一座桥梁，两者同心协力以取得令人满意的成果。
4. 所有的人员都已确定并且聚齐之后，就可以开始重新评估企业的目标，详细研究CRM 实施如何帮助企业向着那些目标靠拢。 监理者将就目标的现实可能性做彻底的核查。
监理者作用快速定义：
一个监理者应能够为企业提供指导，指示和解决问题的技巧，帮助企业正确实施CRM 。他们提供最初的计划和支持，但不会就你的行为作出最后的决策—— 决策权在于企业的高级主管，他们将对项目的成败负责。监理者的任务是协助高级主管们，创造出最令人满意的结果。
5. 明确与客户体验有关的业务流程，这包括所有的客户互动点和在每个点上对所要求的数据元进行作图。对你的组织如何完成CRM 相关活动有一个清晰的了解将为你提供改善它们所必需的工具。
6. 基于你对自己企业业务的理解选择一种CRM 软件。体验过多种产品的监理者会指导决策的制定，但不要忘了考虑IT 需求，长期需求和开放平台的集成（例如SQL 或者 API 编程能力）。
7. 一旦确定并评估目标之后，接着就要选择软件产品并明确企业的业务流程——你的监理者会帮助你开发一个多阶段的实施计划。通常CRM 实施的失败都在于企业试图做很多事情但缺乏足够的信息。
一个多阶段的计划可以做很多事情，它必须处理：
a. 对技术人员（和最终用户）进行目标培训
b. 度量客户体验与改善
c. 进行最初的实施 (从易于着手的地方开展CRM 实施)
d. 具有重大影响的改善（哪些能够产生最大的回报，那么就
优先处理）
e. 分析自动化
f. 流程自动化
一个监理者可以确保你的企业实施CRM的波动不会很大 ，每一步都建立在前一步的基础上，平稳而不会破坏日常的业务运作。每个阶段都至少以3种性能标准度量其成功与否，每条标准都是针对企业目标制定的。
每个实施团队的责任同样是以这几点来定义的。
8. 在实施的每个阶段，都要有监理者回答和解决问题——他们担当员工行动和负责项目的管理人员决策之间的报告者，目标仍然锁定为项目实施。如果某一阶段的实施成果不理想，监理者会对协同负责实施的管理人员就此进行评估（或者让项目重新上线，或者停止，或者进行调整）。
负责实施的管理人员要对项目结果负责，而监理者则为他们提供了所需的专业知识，让他们可以在对具体的应用软件知识不了解的情况下实行监管职能。监理者与管理人员共同参与决策制定——但这决不意味着监理者可以代替好的企业判断力或 是开脱自己责任的一种手段。
9. 随着CRM 实施团队在达成相关目标的过程中不断地改善，监理者会越来越少参与实施。最终你的组织慢慢自给自足直到能够自行监管CRM 项目。此过程可能仅需要12个月，也可能长达24个月，这完全取决于你的CRM 实施规模。
CRM项目监理达到成功的四个关键
任何试图规范化企业策略并付诸实施的努力，都将是一项十分辛苦的工作。我知道你所说的问题与中国的国情有关，因为在5、6年前我曾间接地对两个涉及中国国情的案例发表过看法。一家是国有企业，另一个是 政府部门。
这使得我清楚地明白，任何试图规范化企业策略并付诸实施的努力，都将是一项十分辛苦的工作。之所以说CRM 是个艰苦的工作，还因为它在同一时间的涉及面和涉及人员众多。这完全正确。
有四个方面是关键，尤其是责任和达到成功： (我们正不断地追求成功，不是吗？)
* 体系结构 (一步一步详细阐明)，
* 划分策略的各个阶段(与体系结构的各个步骤相协调)
* 调整
最后但同样重要的是，
一个结构化的律法框架和CRM 构架所涉及的每个步骤之间的逻辑联系。
要有一份清晰且详细的文件，能让人们在对所涉及的部门，人员以及与他们相关的责任明确WHO, WHAT, WHEN, HOW, WHY 这几个要素。一份合法的/可操作的文件可以用来检查工作状态，以便达成目标，不超过期限，如果必要的话，作为处罚的依据。
文件出自大家共同的商业观点并具有清晰的法律基础，由权威人士撰写。
与 Coopers & Lybrand 合并之前，我们的确在德国的Pricewaterhouse有一家处理这些事务的律师行；但请注意，在许多CRM实例中，我被授予项目经理的职责，负责为公司撰写一些与主题，活动，合作方和时间选择相关的资料。该公司仅编写一些关于责任赔偿的记录。项目经理的行为起着领导作用。它是一个纯粹的第三方。我不知道有哪个超级机构可以为CRM 实施作担保。另一方面，我认识很多人，他们寻求顶级的CRM 咨询和监控服务。有些时候，他们的确得到了。而有时候，某些经理们充分认识到它是对正确的CRM 流程的一种违背，将会极大地伤害到企业的绩效。（上帝保佑他们)。报偿会十分昂贵，正如我们在全世界看到的那样。
所以，如果你觉得我的经验在哪个企业能够派上用场的，请不要犹豫与我签约，或者让我与他们联系。我没有旅行限制，并且在CRM 方面具有实际经验。
目前，在我们中国，CRM项目的实施过程中，总出现几方扯皮的现象。我在想，对CRM的实施过程中，能否好象建筑工程一样，找一个实施监理方来，协助整个项目的实施？请您告诉我，这个监理方该如何操作？谢谢！
CRM 方法论
聘用声誉卓著的顾问监理整个项目是至关重要的，就好像建筑行业一样。大多数CRM 项目失败的原因就在于没有采用中立的企业，而正是这些中立的企业才能够选择最好的CRM 方法和软件。例如，如果你选择了SAP 或者 Siebel ，他们理所当然会推荐自己的产品和服务。为了确保系统和流程具有最有效的利用率，不能过分夸大在酝酿阶段采用中立顾问的价值。整个过程可以分为以下5部分，客户企业必须充分参与每个部分。客户企业必须首先向他们的股东推销这种观念，然后委任一个高级项目经理/决策制定者与顾问协同工作，确保项目的成功。
第一阶段
探索 -- 一旦组织意识到了拥有CRM （或者改善现有CRM系统）的必要性，第一阶段包括了对商业环境和组织内外影响CRM 需求的关键因素的定义。 这是对组织内部和外部环境的一种查核，通过它可以识别一些将会影响CRM 项目的关键问题。它的发现是确定组织CRM 远景和策略的基础。接下来几年的企业策略是什么？客户满意度情况如何？渠道的管理和使用如何？竞争环境怎样？销售人员的效率如何？营销项目的有效性如何？应该将哪些关键的业务流程包含在内？我们的组织在未来将如何处理与客户的关系？
第二阶段
定位—确定了CRM 远景、策略和系统的顶端需求之后，定位阶段建起了通向确定达成这些需求的具体技术方案的桥梁。这将通过了解现有客户如何面对业务流程和如何改善它们来完成，从而引导企业确定顶端系统的需求和必要的组织变革（职责和责任）。
第三阶段
导航 -- 在本阶段，对系统需求的定义将更为精确，将圈定系统的范围，确定系统和供应商的评估标准，最终选择一个合适的系统并签约。
第四阶段
实施—随着供应商和系统需求到位之后，技术和变革管理项目的主要部分就可以开始实施了。系统就是在这一阶段建立并投入使用的。一些绝对不能忽略的重要因素包括数据源，管理和通过培训及其它一些活动与受影响的团体保持联络。
第五阶段
后续实施 -- 从某种意义上说，一个CRM 项目是永远也不会结束的，因为CRM 必须不断进化以跟上商业及其环境的变化。为了顺应CRM 的短期和长期目标，我们提倡根据整体的CRM 远景和策略以蚕食的方法进行实施。这意味着必须维护和发展系统，使其跟上组织内不断涌现的技术和变化的步伐，连续性项目应该吸取先前企业的经验和教训。
寻找第三方监理CRM实施是可行的
请牢记，即使有了第三方监理CRM 实施，也不能取消企业内部人员对项目进行适当管理的责任。监理者只不过提供了一些中立的指导。
寻找第三方监理 CRM 实施是可行的。以下过程简述了建立此类 互动的一种方法。
1. 在寻找第三方监理者之前，先根据客户关系明确自己的商业目标。这些目标概述了企业希望从软件中获得的成果，对现有流程的改善和客户体验的提升。
2. 如果你已经选择了一个CRM 产品，那么找一个熟悉该CRM 产品的监理者（或者，找一个熟悉你业务类型的监理者）。
3. 确定企业内部哪些专家熟悉企业业务，所有权性质，而那些是不为外人所知的。这些内部专家是外部专家在企业内活动的一座桥梁，两者同心协力以取得令人满意的成果。
4. 所有的人员都已确定并且聚齐之后，就可以开始重新评估企业的目标，详细研究CRM 实施如何帮助企业向着那些目标靠拢。 监理者将就目标的现实可能性做彻底的核查。
监理者作用快速定义：
一个监理者应能够为企业提供指导，指示和解决问题的技巧，帮助企业正确实施CRM 。他们提供最初的计划和支持，但不会就你的行为作出最后的决策—— 决策权在于企业的高级主管，他们将对项目的成败负责。监理者的任务是协助高级主管们，创造出最令人满意的结果。
5. 明确与客户体验有关的业务流程，这包括所有的客户互动点和在每个点上对所要求的数据元进行作图。对你的组织如何完成CRM 相关活动有一个清晰的了解将为你提供改善它们所必需的工具。
6. 基于你对自己企业业务的理解选择一种CRM 软件。体验过多种产品的监理者会指导决策的制定，但不要忘了考虑IT 需求，长期需求和开放平台的集成（例如SQL 或者 API 编程能力）。
7. 一旦确定并评估目标之后，接着就要选择软件产品并明确企业的业务流程——你的监理者会帮助你开发一个多阶段的实施计划。通常CRM 实施的失败都在于企业试图做很多事情但缺乏足够的信息。
一个多阶段的计划可以做很多事情，它必须处理：
a. 对技术人员（和最终用户）进行目标培训
b. 度量客户体验与改善
c. 进行最初的实施 (从易于着手的地方开展CRM 实施)
d. 具有重大影响的改善（哪些能够产生最大的回报，那么就
优先处理）
e. 分析自动化
f. 流程自动化
一个监理者可以确保你的企业实施CRM的波动不会很大 ，每一步都建立在前一步的基础上，平稳而不会破坏日常的业务运作。每个阶段都至少以3种性能标准度量其成功与否，每条标准都是针对企业目标制定的。
每个实施团队的责任同样是以这几点来定义的。
8. 在实施的每个阶段，都要有监理者回答和解决问题——他们担当员工行动和负责项目的管理人员决策之间的报告者，目标仍然锁定为项目实施。如果某一阶段的实施成果不理想，监理者会对协同负责实施的管理人员就此进行评估（或者让项目重新上线，或者停止，或者进行调整）。
负责实施的管理人员要对项目结果负责，而监理者则为他们提供了所需的专业知识，让他们可以在对具体的应用软件知识不了解的情况下实行监管职能。监理者与管理人员共同参与决策制定——但这决不意味着监理者可以代替好的企业判断力或 是开脱自己责任的一种手段。
9. 随着CRM 实施团队在达成相关目标的过程中不断地改善，监理者会越来越少参与实施。最终你的组织慢慢自给自足直到能够自行监管CRM 项目。此过程可能仅需要12个月，也可能长达24个月，这完全取决于你的CRM 实施规模。
CRM项目监理达到成功的四个关键
任何试图规范化企业策略并付诸实施的努力，都将是一项十分辛苦的工作。我知道你所说的问题与中国的国情有关，因为在5、6年前我曾间接地对两个涉及中国国情的案例发表过看法。一家是国有企业，另一个是 政府部门。
这使得我清楚地明白，任何试图规范化企业策略并付诸实施的努力，都将是一项十分辛苦的工作。之所以说CRM 是个艰苦的工作，还因为它在同一时间的涉及面和涉及人员众多。这完全正确。
有四个方面是关键，尤其是责任和达到成功： (我们正不断地追求成功，不是吗？)
* 体系结构 (一步一步详细阐明)，
* 划分策略的各个阶段(与体系结构的各个步骤相协调)
* 调整
最后但同样重要的是，
一个结构化的律法框架和CRM 构架所涉及的每个步骤之间的逻辑联系。
要有一份清晰且详细的文件，能让人们在对所涉及的部门，人员以及与他们相关的责任明确WHO, WHAT, WHEN, HOW, WHY 这几个要素。一份合法的/可操作的文件可以用来检查工作状态，以便达成目标，不超过期限，如果必要的话，作为处罚的依据。
文件出自大家共同的商业观点并具有清晰的法律基础，由权威人士撰写。
与 Coopers & Lybrand 合并之前，我们的确在德国的Pricewaterhouse有一家处理这些事务的律师行；但请注意，在许多CRM实例中，我被授予项目经理的职责，负责为公司撰写一些与主题，活动，合作方和时间选择相关的资料。该公司仅编写一些关于责任赔偿的记录。项目经理的行为起着领导作用。它是一个纯粹的第三方。我不知道有哪个超级机构可以为CRM 实施作担保。另一方面，我认识很多人，他们寻求顶级的CRM 咨询和监控服务。有些时候，他们的确得到了。而有时候，某些经理们充分认识到它是对正确的CRM 流程的一种违背，将会极大地伤害到企业的绩效。（上帝保佑他们)。报偿会十分昂贵，正如我们在全世界看到的那样。
所以，如果你觉得我的经验在哪个企业能够派上用场的，请不要犹豫与我签约，或者让我与他们联系。我没有旅行限制，并且在CRM 方面具有实际经验。
来源: 项目管理者联盟[mypm.net]
