案例背景
2005年5月，北京某著名酒店的雅间。满屋子的人正在一起唱“祝你生日快乐”，“寿星”肖林被大家围在中间，满面春风、笑意盈盈。
这天是肖林35岁生日，也是他升职的大喜之日。肖林在世纪集团的信息中心已经工作三年了，一直勤勤恳恳，工作成绩可圈可点。这次被提拔为信息中心的主任是大家意料之中的事。尽管如此，“双喜临门”还是让肖林乐得合不拢嘴……
突如其来的挑战
肖林的好心情仅仅保持了一天。第二天，他一上班就被老总召见。“咱们公司的信息化一直搞得不错，这和信息中心的努力工作是分不开的……”老总上来先是一通表扬，这让肖林“丈二和尚摸不着头脑”。老总接着往下说：“但是那些老对头们进步更快!好多都用上了ERP、CRM。我问了问，效果都还不错。咱们也不能落后啊！”肖林这才明白了老总的意思。
集团要上大型信息化项目，肖林兴奋又忐忑——兴奋的是，信息中心终于要干“大事”了，忐忑则是因为肖林心里没底。在同行里，世纪集团是名副其实的老资历，成立最早、盘子最大、腰板最硬，虽然近几年受到晚辈后生的冲击，业绩有所下降，但“老大”的地位并没动摇。不过，世纪集团的信息化工作一直搞得不好，信息中心就像“勤杂工”一样，每天的工作无非是修电脑、装软件。零零碎碎的事情干了一箩筐，根本谈不上什么“信息化规划”。
上ERP、CRM应该算是好事，只是信息中心的人能胜任吗？这就像让一群没拉过枪栓的人上阵打仗一样，能行吗？肖林越想越觉得不妥，兴奋的感觉在一点点减退，心里只剩下忐忑。
备战细致入微
没过几天，老总做了明确指示：世纪集团ERP项目由肖林负责。肖林尽管心里直打鼓，但他还是暗暗给自己下了命令：“无论如何，一定要成功。”
肖林是个谨慎的人，他申请要用几个月的时间来搞调研，老总同意了。从那天开始，肖林就撒开网搜罗与企业信息化有关的资料、案例。几个与此相关的BBS也成了他经常去的地方。不仅如此，他还走访了很多已经上了ERP的企业（包括世纪集团的几个竞争对手），结果却是越来越心慌：ERP的成功率太低，项目延期、费用超标、漏洞百出甚至成为“半截项目”，这些现象比比皆是；有些软件开发商在签定合同之后，实施时百般搪塞，以至于项目完全变形；被老总竖为榜样的几个同行也各有各的问题，难以称得上成功。
肖林不由得感慨：“我纵有三头六臂、火眼金睛，估计也很难把项目中的所有细节都顾及到。而一旦漏掉，肯定就给了软件商偷奸耍滑的机会。项目最后还不知道会变成什么样子。”思来想去，肖林觉得只有两条路，自己的把握还大一些：一是外包；一是请专业的IT监理公司为自己保驾护航。
买保险
肖林向老总汇报了自己的“成果”，老总立刻把第一条路堵死了，原因很简单：老总有两个当老板的朋友，他们的公司在进行信息化时，都选择了外包，因为种种原因，效果都不理想。对于肖林指出的第二条路，老板也很怀疑：“我只听说过，电子政务有用IT监理的，企业信息化有这个必要吗？”肖林把自己的担心讲了一遍，然后劝老总：“既然您已经下决心，要花几百万上ERP，为什么不给咱们的ERP项目买份保险呢？多花点钱，落个心里塌实。”老总想了想，将信将疑地点了点头。
肖林回去开始琢磨IT监理的事。是把项目分阶段，进行“里程碑式”监理，还是全程式监理？肖林认为公司底子薄，最好能全程式监理，但这样费用又太高了，老总不一定能同意。如果必须选择“里程碑式”监理，那么对于世纪来说，哪个阶段最需要监理呢？是规划、实施还是评测？这些问题，肖林根本找不到可以咨询的人——周围实施过IT监理的企业实在是太少了！
如何对待“第三者”？
肖林先后接触了几个专门做IT监理的公司，感觉这个行业水平良莠不齐，他暗自提醒自己：“一定要睁大眼睛，挑个负责任、有能力的‘第三者’！”
最近，肖林已经习惯了把IT监理公司简称为“第三者”——夹在用户方和软件商之间的“丙方”。对于找到一个合格的“第三者”，肖林还是有信心的。但是，在以后的相处中，能否达到初衷、合作愉快，他就有点吃不准了。几个IT监理公司都说，他们是独立的第三方，虽然拿的是用户方的钱，但如果用户提出不合理的要求，他们会“胳膊肘往外拐”。这一点，恐怕老总很难接受。如何协调这种矛盾？世纪集团ERP项目组应该如何对待与IT监理公司的关系？
自从老总点头同意请IT监理之后，肖林肩上的担子更重了。他一遍遍地发誓：“只许成功，不能失败！”IT监理被肖林当作手中最重要的法宝。但是，这份保险买得到底值不值呢？
对信息化监理说“不”
文/江苏威特集团有限公司 滕海兰
对于监理，我们通常是把它作为在供方和需方之间的第三方，他们拥有专业知识，按照行业通则是为甲方把关和服务的。在一些基础工程建设、建筑行业产业链里面，监理是很成熟的一环，甚至是政府强制的一环，在信息化领域中又如何呢？
世纪集团的情况很普遍：工作有一定基础，也有一定资源，迫切期望企业通过比较全面的信息化来提升竞争力。同时由于信息化项目有一定的技术含量和强烈的系统特性，只依靠自己的力量是难以完成的，寻求外援是当然之选，信息中心主任肖林提出两条“可靠”的路子，一是外包，一是请专业的IT监理公司为自己保驾护航。这还是比较务实的，对企业领导来说，对第一条的否决是有当前的时代阶段的局限，但也是很现实的，这里面存在领导人心理安全感的问题。
今天我们讨论如何帮世纪集团做监理的决策，根据以往的经验，我对这样的企业引入监理机制持保留态度，先说说理由。
标准缺失是信息化监理的致命伤
肖林劝老总：“既然您已经下决心，要花几百万上ERP，为什么不给咱们的ERP项目买份保险呢？多花点钱，落个心里塌实。”从这个角度考虑，推荐用监理的方式来规避项目的风险，确实有道理。
但我们非常清楚大型的ERP项目本质上是管理项目，而不是技术工程项目，它面临复杂需求界定问题、系统迁移问题、系统自成长问题以及大量的内部沟通和外部沟通工作，对于游离于科学与艺术之间的企业管理工作来说，现在还很难形成一套标准提供给监理来检验项目双方的工作，尤其在我们当前企业界处于剧烈的变革时期，许多不确定因素此消彼涨的时候，把企业的管理信息化工作做出标准化的东西来，是异常困难的。
前两年有个机构牵头做了《ERP标准》的草案，引起了很大的争议，应该说如果有一个企业和软件公司都认可的标准，引进监理机制还是有一定现实意义的，事实上，我认为那个标准是永远不可能出台的，它不能规定到企业运营中的细节，而恰恰是许多细节才代表了企业的资源与市场的匹配水平，构成了企业的竞争力的重要部分。那些“共性”的东西在企业中实现对他们的控制并不是特别困难的事情，而且一般的软件都能满足，恰恰是10～30%“个性”的东西才是信息化工作的重点，但是它却不是标准能体现的，也是广大咨询公司有饭吃的地方。管理信息化项目监理难的地方是标准不好建立，是技术路线？是业务流程？是二次开发？是项目效果的考核？还是其他什么？
这显然不是一般的监理公司所能操作的。监理失去了公共的标准，在项目中的实际作用只能是做联络员以及“和稀泥”。话又说回来，信息化项目中硬件与网络的项目可能还有监理的工作空间，这些工作都有非常丰富的标准可以参照，结果也很直观，容易表达。
上面的意思是说，在信息化项目中，大部分情况下企业引进监理机制是不合适的，具体到世纪集团来说更不合适。除了上面分析的原因外，目前的监理资源稀缺也是很严重的问题，且不说在企业与软件公司、监理公司信息不对称情况下，可能存在的道德风险，单是长期依赖他人，不停的向外求援和输出服务费就很让企业头疼了。
牢牢把握主动权
所以我认为对于世纪集团，除了软件公司之外，最需要的是咨询顾问，而不是监理。
现在的情况下，世纪集团必须在考虑先要企业信息化的主动权牢牢把握在自己手里，在这个前提下，再考虑与软件公司、咨询公司甚至是监理公司的合作问题，离开这个前提考虑项目是很危险的。
务实的选择是世纪集团需要进一步了解自己的目标和需求，把ERP分为几个阶段来进行。配合信息化基础设施的建设来确保自己的主动权，对整个项目能有绝对的控制，在这个前提下再配置资源。
如果一定要引进监理，那只能是把咨询公司的一部分功能分出来外包给它。最后说个我身边的一个监理参与的项目的情况，那是我的一个朋友在的公司，监理在项目方案起草阶段派了5、6个人蹲在企业里面1个多月，企业基本上是委托他们与软件公司谈，项目实施的时候，监理公司派了1人负责联络，结果是企业的人听不明白监理公司和软件公司的人说什么，也不很清楚做了什么。结果项目拖了两年多还没有结束，监理公司的人早就撤了。
自己的事情，还得自己办。
建议“三人同行”
文/北京万博智业信息技术有限公司 副总经理 齐爱新
本案例在企业的信息化工程建设中是非常典型的。正如世纪集团的老板、信息主管一样，几乎所有企业都在问同样的问题：企业需要选择IT监理吗？企业应该选择什么模式的监理？应当在什么项目阶段选择什么样的监理模式？企业应该如何对待和IT监理公司的关系，以便达到好的监理效果？是不是有了IT监理，企业信息化项目就一定能成功？还要采取哪些措施减少风险？
选择IT监理的必要性
我本人在IT行业工作了15年，曾经充当过甲方和乙方，目前充当丙方。回顾信息化工程的发展历史，特别是对于那些“资历老、成立早、盘子大、腰板硬”的企业而言，在信息化建设的道路上，经历过三个阶段：从最早的“孤家寡人”，发展到“二人世界”，再到“三人同行”。
一些企业在早期的信息化建设中，常常采用自主研发的方式，但是由此带来的问题也十分突出。为了降低企业信息化系统建设的风险，许多企业开始寻找IT集成商和开发商，逐渐采用合作开发或者外包的方式。但是二人世界的问题也随之出现。由于承建方自身的素质良莠不齐，承建方片面地为了追求利润的最大化，造成“承诺”无法兑现。IT监理的引入，正是为了解决上述问题。
三方的共同目标就是：项目的成功。为了保证项目的成功，业主方委托监理方对承建方进行监督和管理，促使承建方兑现对业主方的承诺。如果说“二人世界”，是IT技术成熟的标志；则三人同行，则是IT管理成熟的标志。
选择什么模式的监理
IT监理可分为：里程碑式监理、全过程监理和旁站式监理等多种模式。选择什么模式的监理，要根据项目的特点、项目阶段的需求而定。例如：如果是网络综合布线工程，由于存在隐蔽工程，一般在施工阶段，需要IT监理公司进行旁站式监理。2005年2月18日，中华人民共和国国家标准《GB/T 19668.1-2005 信息化工程监理规范 第1部分：总则》正式颁布（以下简称监理国标）。依据IT监理国标，监理工作可分为：工程招标、工程设计、工程实施和工程验收四个阶段，宜采用全过程监理。
对于ERP、CRM等以应用软件集成、开发和实施为主的项目而言，一般不需要旁站式监理，而需要里程碑和全过程相结合的监理模式。如果业主方请招标公司负责具体的招投标工作，则IT监理公司在招标阶段就可以采用里程碑式的监理。总之，笔者认为凡是非主体、非关键的项目内容和项目阶段，均可酌情采用里程碑式的监理；但是对于那些决定项目成败的核心内容和重点阶段，宜采用全过程的监理。
监理公司不是“狗腿子”
有人说，监理公司就是业主方的“狗腿子”。的确，业主方是监理合同的甲方，是出钱的；监理公司是监理合同的乙方，是干活的。但是，这并不意味着业主方说什么，监理公司就必须干什么。
首先，业主方应正确认识监理方在信息化工程中的地位和作用。如果业主方不尊重监理工作的独立性，那么监理方也就无法做出客观、科学、准确的判断和处理，这就最终必然会影响项目的成功，从而影响业主方的利益。所以，监理公司应当充当业主方的“一双慧眼”。业主方是借监理公司的“火眼金睛”，及时洞察项目建设中存在的问题（这当然既包括承建方的问题，也包括业主方的问题），及时与项目各方进行沟通和协调，及时督促项目各方解决问题，及时检查问题的整改情况。
其次，业主方应加强和监理方的沟通，充分发挥监理方的监督、管理职能。在项目建设的过程中，业主方和监理方极有可能在一些问题上存在分歧，双方应加强沟通和理解，宜达成共识。特别是企业的信息中心领导，常常是信息化工程的直接责任人。监理方的职责就是“受人之托终人之事”，就是分担业主方责任的，就是保证项目的过程受控。许多项目经验证明，只要双方认识到一这点，许多问题都可以求同存异，许多矛盾都可以化解。
信息中心的同志几乎都是技术人员出身，更习惯站在技术的角度想问题，他们自身的困惑常常是如何协调技术实现和业务需求之间的矛盾，在这方面监理公司恰恰是信息中心最好的帮手，信息中心应充分用好监理方的“眼睛”、“喉舌”和“头脑”；减少企业内部沟通的阻力，使得项目既能覆盖业务需求又能避免不合理的需求，从而保证项目的进度和投资受控。
总之，选择IT监理，可以提高信息化工程的成功率，但是IT监理不是万能保险。首先，选择优秀的承建方是招标阶段的主要目标，是保证项目成功的基本要素。其次，信息化工程也常常被称为一把手工程，业主方高层领导的重视也至关重要。如ERP这样的大型工程涉及到企业的方方面面，需要调动大量的企业资源，业主方的项目组织架构合理与否，将对项目的建设造成直接的影响。最后，企业自身管理水平的提高、业务流程的优化也是至关重要的。信息化工程建设的目的，不是为了简单地模仿落后的生产工具下的运作模式，而是为企业提升经营和管理水平搭建的平台。因此，全方位的技术咨询和管理咨询，也是降低IT项目风险的措施之一。
请监理公司就是花钱买批评
文/北京首钢计量自动化系统工程公司总工程师 郭雨春
首先肯定地讲，世纪集团准备在实施ERP过程中，信息中心主任肖林力主请IT监理公司参加ERP建设，是明智之举。但是，肖林应当清楚，不是请了监理公司ERP建设就能百分之百的成功，自己还要做出巨大的努力，选择合适的监理公司至关重要。
如何挑选合适的监理公司？
根据我自己的经验，有以下五点：
1、IT监理公司必须要有行业实施经验，作为甲方来讲，都是企业，但化工企业和纺织企业的差异还是相当大的。特别是ERP实施，行业特点还是相当突出的。
2、 衡量一个监理公司，不光是看它有多少博士，而更要看的是监理公司成员的实践经验。
3、监理费用不是越低越好，也不是越高越好，而是适中，给监理方合理的利润空间。
4、肖林选择的监理公司一定要和自己“投缘”，这样才可以沟通。
另外，我认为监理过程最好是全程监理，这种胜算的把握性会更大一些，而且更具有可操作性。如果一定要选择里程碑式的监理，可以重点考虑在战略规划、企业流程重组、投资管理以及服务管理等方面实施管理。
花钱买批评
要正确领会监理公司的“胳膊肘往外拐”的问题，IT监理，是在IT实施进行中的独立的第三方机构，请IT监理的目的是保证和支持IT工程的成功，简要地讲，请监理公司就是花钱买批评，作为甲方，一定要明白，花钱买批评比花钱买教训值得多得多。
肖林所领导的信息中心是ERP建设的参与方，也是被监理对象，那麽监理公司指导被监理对象工作，应当认为是“忠言逆耳”而不是“胳膊肘往外拐”，
在ERP进程发展中，监理的作用是不可替代的。这是因为：
1、 外来的和尚会念经 ，特别是在流程重组进程中，监理的话往往会被重视，ERP项目不仅是一个IT项目，而更是一个企业内部的管理项目。
2、 监理的过程实际是许多成功的经验和失败的教训在本次项目中的体现。
3、 肖林所领导的信息中心一般说来，只有软、硬件技术人员，在软件维护和硬件维护方面有一定的经验。在ERP实施过程中，需要正确处理和企业内部业务部门的关系 ，正确处理与乙方的关系，这可能就是信息中心的薄弱环节，请监理在某种意义上就是请导师，特别是在内部需求调研时，监理的作用会更明显。
最后，还有两点经验之谈。一是要学会和监理方的沟通，要尽可能的把监理公司的知识学到手；二是要保证世纪集团实施ERP成功的保险系数更大，在邀请监理公司的同时，别忘了再请一个“第四方”即“顾问公司”。
应采用全程式监理
文/北京赛迪信息工程监理有限公司 项目总监、高级工程师 王浙君
“只许成功，不能失败！”是肖林的决心也是每一个决定上ERP企业的美好愿景，遗憾的是大多数企业都没能美梦成真。为什么愿望与结果相距甚远?理清了这个问题，肖林自然就知道需不需要请监理、哪个阶段请、请监理来做什么了。
为什么失败案例如此之多？
首先需要理清的问题是：如何评价一个信息化项目实施成功还是失败，成功的标准该由谁来定，怎么衡量。大多数企业的信息化启蒙培训基本都是由软件厂商来完成的，出于商业目的厂商前期宣传有些是注了水的，客观上造成企业领导特别是“一把手”对项目实施的效果产生过高期望。不切实际的目标，再加上不是所有信息化成效都能被量化，衡量ERP实施是否成功就没了各方都信服的依据和标准。
其次、目前绝大多数企业的老总将ERP定位为信息技术工作，直接交企业的信息中心负责，而没有完全意识到此项工作是一项综合协调、涉及企业管理各个层面的管理行为，需要有懂业务、会管理，又懂技术的复合型人才，技术只是其中很小的一部分。企业复合型人才的缺乏使得企业有成功的决心、缺乏达到成功的能力。
第三、ERP、CRM 是企业管理的系统工程，而不是一个简单的企业管理信息的集成和处理过程。企业的执行力、ERP产品、承建单位的实施能力缺一不可，少了谁成功都是奢望。另一方面，由于企业受自身认识、能力、经验及在项目应用中所处位置的影响，难以对整个项目建设过程实行有效的规划和控制，协调各方关系起到监督保障作用。
因此，为了实现“只许成功，不能失败！”的良好愿望，有必要在ERP项目建设过程中引入监理机制。通过监理单位对项目质量、进度、投资的控制解决企业信息化建设过程中目标不明确、方法不科学、质量不保证、进度不控制和监督保障不到位问题。监理方通过对合同和信息的管理以及作为第三方的协调能力，避免遇有问题甲乙双方相互扯皮的传统管理弊端。
如何实施全程式监理？
针对世纪集团要上大型信息化项目而又信息化工作底子薄的实际情况，建议企业用全程式监理。监理按过程主要分四个阶段，分别达到不同的监理目标。
项目招标阶段的监理
本阶段监理方协助业主通过开展需求调研、组织潜在的集成商开展技术交流、编制“项目研究报告”、 “项目建议书”等一系列工作帮助企业明确总需求、总目标和建设原则。通过招标寻求满足需求的方案，为用户把好第一关：选择合格的产品和集成商。
确定了中标单位监理还要严把合同签订关。一些IT公司在招标中，拼命压低价格赢得标书，然后再堤内损失堤外补，实际建设中以各种借口要用户追加投资否则就减少服务，让用户进退两难。为了避免用户蒙受不必要损失，减少甲乙双方的纠纷，监理方要协助业主与承建单位之间就合同进行分析、谈判、协商、拟定、签署，严格做好合同的签订管理。
项目设计阶段的监理
本阶段监理方的主要任务协助业主对需求分析和设计进行质量控制，协调业主和承建单位在目标系统“做什么”的大是大非问题上达成一致，并且通过“需求规格说明书”清晰无二义性地描述下来备查。审定承建单位的项目开发计划、质量保证计划和验收计划，将这些计划作为合同的附件。做好这一切也就定好了评价“实施成功与失败”的标准。
项目实施阶段的监理
由于信息应用系统建设的特殊性，本阶段监理单位的重点不再放在具体工作的检查、测试上，而是放在对承建单位的宏观监督方面。监理单位通过有效的措施监督承建单位严格按照设计阶段制定的各项计划，按时保质保量的开发。
项目试运行、验收阶段监理
本阶段监理方要把好最终验收关、做好项目的完整移交。监理单位要审查承建单位的软件配置，内容包括软件产品、主要的开发类文档、主要的管理类文档；通过评审和测试的定量监理手段检验软件产品是否符合“合同”及“合同附件”规定的全部功能和质量要求。负责协调双方对验收通过的项目进行系统移交，确保移交内容的完整和版本一致，同时还要监督承建单位及时提供系统保障服务，做到系统建好了还能用好了。
全程监理当然好，如果考虑到企业的承受能力和实际情况，在实施阶段可以选择里程碑式的监理。相比其它三个阶段，实施阶段时间最长，投入最大，产生的作用却没有成比例增加，如果在此阶段能够抓住关键点，采取适当的策略规范承建单位的实施，同样可以达到比较好的效果。
