—记朗盛集团大中华区总裁王永利
与王永利的谈话直奔主题。他说喜欢清晰明了。在他头脑里，朗盛在全球以及中国，朗盛的过去、现在和将来，就像一份信息流程图，有模块与模块之间的紧密联系，也有着远近轻重的透视关系。他很明确自己的使命。一年多来，他积极主导并参与组建了朗盛公司在中国的组织框架，成功建立了一支积极向上、年轻有为的朗盛中国团队，成功地使朗盛中国平稳地从拜耳分离，并为中国始终保持朗盛全球业务增幅第一作出了巨大的贡献。
作为全球领先的化工企业———朗盛集团大中华区总裁，35岁的年龄未免显得年轻，但是从他几笔勾勒出的在全球背景下朗盛中国发展的经纬蓝图，你不得不承认，年轻是活力，年轻是创新，年轻是责任，年轻是财富。
从拜耳脱胎是阵痛，机会和挑战才是诱惑
朗盛的历史很简单：
2004年7月，拜耳的化学品业务部门和一部分聚合物业务整合成了一个崭新的公司———朗盛。公司名称由CEO亲自选定，由法文的’启动’和英文的’成功’组合而成。
2005年1月，朗盛在德国法兰克福股市挂牌上市，成为一家独立运营公司。
到2006年1月，仅一年的时间，朗盛的股价增长了约70％，成为欧洲在过去一年里表现最好的股票之一，包括媒体、金融分析人士和政界在内的社会各界对公司的操作、管理非常认可，并给予积极的评价，对公司的前景极为看好。
’分拆的好处对朗盛来说是显而易见的！’在拜耳已经工作了八个年头的王永利非常冷静。在过去的十年里，拜耳化学领域的业务慢慢被忽视了。朗盛分拆的这些业务，从产品本身来说是成熟的产品，但由于过去这些业务是在庞大的集团下面，有很多管理费用要分摊进去，造成业务的管理费用很高，从整体来看业务的营运能力不是很强。分拆之后，公司确立了非常清晰的战略，朗盛的核心业务就是化学品。这样朗盛就能集中优势资源，专注于核心业务。在这个领域朗盛有很多优势：行业的专家；世界上历史最悠久的化学公司之一，约占70％的产品在行业中占据了领先地位。公司的整体排名：德国第三，欧洲第六。
在王永利眼里，朗盛一直给予他机会和挑战的新鲜感。’我们必须正视亚太地区的快速增长，特别是中国在整个经济发展中的出色表现。拿朗盛来说，2004业务年度朗盛销售的15％来源于这个地区，而这其中的1／3便来自中国。可以想见，中国已经成为了朗盛的战略重点，从2006年开始，一系列的投资合作项目已经在进行中了。’
充满机会的挑战使未来极具张力。怎样利用优势扭转目前的局面？怎样使脱离母体的朗盛完善自身系统从而实现发展？怎样保持朗盛的活力？这些问题一直在挑战着朗盛，挑战着王永利。
业务发展三步曲，实现赢利放在首位
对朗盛来说，新公司首要的问题是要提高赢利能力！
在赢利问题上，朗盛的策略非常明确：
’朗盛独立之后，我们要分摊的管理费用减少很多，管理成本上也降低了很多。过去我们为了市场分额不惜降低我们的销售价格，我们可能赢了市场份额，但这个业务最终并没有赚钱，现在我们决定改变这个模式，采用价格优先的策略，我们宁愿牺牲一些市场份额，而保证我们的赢利。’
王永利说：’这个战略非常奏效，‘价格优于销量’的政策使朗盛赢利能力大幅度提高！2005年朗盛的EBITDA从上年的5％提到8．3％，今年朗盛的销售量应该接近行业的平均标准。其实，我们在中国市场，非常注重产品的技术含量。我们希望给客户提供最优性价比的产品，而不是通过竞争给客户提供最便宜的产品，我们要给客户带来价值。所以我们在中国的市场，完全可以达到在国际市场上的同等水平。但是，这并不代表我们会伤害到客户，恰恰相反，我们会为客户带来最优性价比的产品，从而实现与客户共赢。’
这是朗盛的第一步战略。
在全面实施提高盈利能力的同时，朗盛逐步实现着’梳理修整，重组结构’的步骤。朗盛将全面业务分成17个垂直的、有全球营运责任的业务部门。从业务角度讲可以很清晰地划清业务责任，清晰地看清每个部门的绩效表现。用中国话说就是’责、权、利非常清楚’。朗盛的17个业务部门直接对董事会，组织机构非常扁平。这样决策的距离就非常短，利于快速决策。
对朗盛来说，最需要的是提高整个企业的效率。结构的优化首当其冲。朗盛决策层根据朗盛全球的业务情况，分别采取了合并业务、出售业务、成立独立实体等措施，逐步实施着对企业结构优化的重组。例如朗盛的苯乙烯树脂生产，在欧洲是最大的，美洲为第二大，但是中国的苯乙烯市场占据了全球市场的60％，朗盛在中国却没有生产设施，这就使得成本非常高，在最大的市场里没有地位。所以针对这样的业务，单纯降低管理费用，提升价格，都是很难奏效的。朗盛确定把在欧洲的生产设施合并，大大改善成本结构。在美洲，朗盛也采取同样的做法，以保持在欧美市场的竞争力。但是这个业务的前途发展是在亚洲，尤其是在中国。所以朗盛正在酝酿与中国大的化工生产厂商谈，寻求一些合作。之后，朗盛将迅速开始业务部门的重组：当有些业务不再是朗盛的核心产品系列，但为了保证它目前的市场位置和未来的发展需要进行大量投资的，朗盛就会选择从这个行业里退出，并把他们卖到合适的业务合作伙伴那里，使其继续发展壮大，朗盛认为这是对员工负责的一种做法。2005年11月份，朗盛把合成纤维的业务卖给了一家日本公司；2005年年底，朗盛又把造纸化学品的业务卖给了芬兰的一家造纸化学品公司，达到了双赢。对于朗盛来说，益处也是非常明显的：朗盛可以将资源进行重置，加强到非常有优势的业务部门里去，比如合成橡胶领域（朗盛是全球最大的合成橡胶生产厂商），朗盛计划着在亚洲，在中国建立世界级的生产基地。对于那些有相当业务能力的部门，朗盛希望它们独立出去，不仅可以很好地保护客户的知识产权，可以为客户定制服务；而且独立之后，它的管理成本更加降低。例如朗盛将其精细化学品业务（主要提供制药、农药的化学中间体）独立出来，起了一个名字叫Saltigo，提供完全的定制服务。朗盛相信这个业务也会重新赢得竞争能力。由于这些重组工作都能够按期地执行，朗盛实现了它对外的承诺，因此资本市场对朗盛的重组措施非常首肯。聚焦中国———最有吸引力的地方朗盛的发展战略，中国是必须要说到的话题。朗盛集团CEO贺德满博士说：对于朗盛，2006年是中国发展年。因为企业发展的指南针指向了最具有吸引力的地方———中国。学习信息技术出身的王永利在整个管理思路上完全默契于朗盛的全盘策略。’我看一个纷繁复杂事情的时候，很容易想到在大学写程序时候所做的流程图。这个使我很清楚要达到的目标是什么。看待一个复杂的事情，我们首先要确定目标是什么。确定了完成的目标后，我们要看我们有哪些资源，确保我足够走到下一步。这样的过程可以把一个很纷繁复杂的事情清晰化。’谈起中国，王永利显得很有信心，他对前景早已有了整体的把握：中国的化工行业在过去一段时间发展非常健康强劲。根据已往国家的经验，人均收入增长在1000美元～5000美元的阶段，对化学品的需求是飞速增长的阶段，化工行业会以超过GDP发展的速度强劲地增长。的确如此。王永利说：’尽管我们在全球其他地方有一些重组措施，但是我们在中国完全是不同的景象。销售额在大中华地区去年实现了35％的增长，人员的增长超过了20％。当然我们还要关注我们的赢利能力，要超过化工行业平均的标准。中国化工行业有很多大型企业，也有很多小型公司，都发展非常迅速，但与朗盛这个有着一百多年历史的公司来比还是非常年轻的公司，中国的成本结构也是非常有优势的。就像赛跑，中国的公司都是背心短裤轻装上阵的，对朗盛公司来讲，由于历史悠久，发展很完善，就像一个绅士，穿着燕尾服，皮鞋，与轻装上阵的公司来比，就显得负担沉重，想赢就要付出更多的努力。’朗盛到了中国之后，采取了很多本土化的措施，发展的原则依然是：降低成本，重新进行全球资源分配。大中华区的发展战略是朗盛全球战略的一部分。作为朗盛集团的发展重心，王永利参与了很多中国方面的投资决策。从朗盛成立之初到去年年中，短短一年时间，王永利就与朗盛全球的决策层一起确立了几个在中国的投资项目。朗盛中国的业务在成本结构上做了调整，使成本结构与中国公司的成本结构相当。朗盛将一个全球最大的水合肼生产工厂从美国搬到中国山东潍坊来，在这个过程中有很多成本都可以降低，而且可以利用当地的资源及非常有竞争力的原材料，最关键的是可以生产出与原来一样高品质的水合肼产品。朗盛会将资产重新分配到快速增长的中国市场，加强在中国的力量。朗盛在工程塑料业务方面处于全球领先的位置，在亚太地区的增长速度也非常快。在无锡，朗盛投资约两千万欧元建成了一条高性能工程塑料的生产线，很快会把应用的研发中心也在无锡建立起来。这样朗盛能更快更好地服务客户。中国本土将会有越来越多的整车研发的能力，同时会有对材料包括特性等方面研发的需求。我们希望在中国能快速地满足这些客户的需求，参与到他们研发新产品过程中去，以满足中国的汽车市场的迅速发展。在橡胶化学品领域，朗盛决定在中国进行第三个投资项目。这个项目将要跟合作伙伴一起完成。中国汽车工业的飞速发展，也带动了轮胎工业的飞速发展。轮胎工业也需要很多橡胶化学品，比如说我们的产品6PPD，是橡胶防老剂，是一个改善橡胶特性的非常重要的产品。我们在这个产品上，也是处于全球领先的一个地位。我们很快就决定在中国投资，使我们在中国成为第一家跨国公司来生产6PPD。朗盛在中国一年多的发展，不仅是投资计划的确立，同时在另外一些领域，比如说合成橡胶领域、工程塑料领域，也在探讨怎样加强朗盛在中国市场的地位，怎样进一步发展。在这个方面，朗盛的理念是与中国的大型化工企业竞争、合作，共谋发展。一年多来，中国始终保持朗盛全球业务增幅第一的成绩！’要在中国成功，’王永利说：’一个因素是产品要有技术含量，但同时要有本地的研发能力，要有本地自主创新的能力，这样才能更好地贴近我们的客户，更好地为客户服务。我们非常看重市场的需求。我们在更好地服务市场的同时，相信也会在市场上得到回报。’核心竞争力：人才与企业凝聚力很多公司都讲，人是公司最宝贵的资产，但最重要的是要将其付诸于行动。朗盛要在中国有长足的发展，人才，尤其是本土化的人才是未来发展必须的。王永利自身的职业发展就充分体现了朗盛集贤纳才的独到思路。朗盛是一个很开放的国际化公司，在这里的管理团队不分国籍，不分种族。现任朗盛全球人力资源总监刘峥嵘在朗盛成立之时被任命为这一职位，实现了他在拜耳、朗盛的六年三级跳。一个董事会能够有这个胆量，用一个中国人做全球的人事经理，有这样的魄力做这个决策，就是非常与众不同的风格。其实在朗盛，推崇的就是这样一种用人制度。包括考核制度，业绩评估制度，也有着与其他公司不同的地方，更显得人性化一些，体现了对员工的充分信任和尊重。朗盛希望能够借助企业的发展，培养朗盛自己的人才，朗盛做了一个亚洲人才培养计划。招收了一批有发展潜质的大学生，送到德国的生产工厂、运营的业务部门进行实习，在实习的过程中进行培养，成为将来朗盛发展的生力军。另外，在朗盛中国的人才发展计划中，2006年要不断扩大员工队伍，新增250个职位，以适应发展的需要。这对中国来说非常重要。企业的凝聚力是这些人才在统一的企业价值观之下使企业策略得以顺利实现的保证。在朗盛成立之时鼓励员工要有能力、勇气和活力的同时，朗盛全球领导小组就确立了’朗盛原则’牗FormulaX牘———寻解决方案，秉敬业精神，持务实态度，走创新之路，从而成为朗盛企业文化的精髓，也是企业成功的四大支柱。王永利亲自参与了朗盛原则的制定，这也是使他觉得非常自豪的一件事！王永利喜欢用比喻来说明这种企业凝聚力在完成既定目标时的情形：’就像中国的赛龙舟，首先要明确目标，之后关于怎样去超越对手，就要靠你的硬件设施，有很好的生产设施，很好的技术很好的产品可以拿过来；核心部分是谁来驱动这个龙舟，就是人，就是一个团队，这个团队要共享同样的价值观，为了同样的目标，以同样的准则去行动，才能赢得这个目标，所以我们发展了朗盛的原则，以此来指导我们的行为，寻解决之道，秉敬业精神，求务实态度，走创新之路。’值得王永利欣慰的是，在大中华区他建立了一个年轻务实的团队，他们有国际化的视点，又相当本土化，这在跨国公司是非常罕见的，在这支开放的团队中培养了独特的企业文化，朗盛原则深深植根于朗盛中国的团队中。秉着负责任的态度，不论业务部门，还是职能部门，都有这样一种使命感。团队之间都追求一种实效，而不是停留在表面上，你能够感受到，在这里，没有壁垒森严，互相推诿，大家是在寻求解决方案，不论什么部门，大家都是为了同一个目标来努力做事情的。说到未来的计划，王永利话语突然有所保留：’我不喜欢去谈论还没完成的事；应该说，朗盛现在正在广泛寻求合作，争取更多的机会。在朗盛全球，当然是不断提高赢利能力，不断塑造品牌提高市场地位，不断调整企业结构以求合理配置资源，说不定在不久的将来我们就会考虑并购的措施呢！’
信息来源：中国化工报