销售收入突破12.5亿元必保目标，利润突破3000万元，职工收入增长40%……，数字往往最具说服力，在刚刚过去的2005年，洛阳LYC人交出了一份满意的答卷。
短短的一年来，洛阳LYC这个新生的企业，励精图治，以“用心做事、创新实干、打造信得过的企业”为经营理念，以粗放型经营向集约型转变为指导思想，驶入了一条良性发展的轨道，LYC品牌形象在市场上重新树立，企业的综合实力和竞争力得到增强，焕发出新的生机和活力。
有着50年光荣历史的洛阳轴承集团有限公司，是我国规模最大的综合性轴承制造企业之一。这个中国轴承业的巨子曾经有过许多辉煌，创造了共和国的众多第一，为我国国民经济的发展和装备制造业的振兴做出了重要贡献。然而，在市场经济大潮的冲击下，在旧观念和旧体制的束缚下，近些年洛轴在发展中遇到了巨大的困难，如疲惫的巨人步履维艰，有人以“风雨飘摇”来形容重组前的洛轴。在严酷的现实面前，洛轴必须做出历史性的重大抉择。
2004年12月18日，在河南省、洛阳市政府的指导帮助下，洛轴以主业资产和核心技术为平台，引进战略投资者---河南省永城煤电集团，借助其雄厚的资金和先进的管理理念，成立了国有控股新公司---洛阳LYC轴承有限公司。这是一个跨行业、跨地区实施战略重组的大胆尝试，在洛阳的国企改革攻坚过程中激起了巨浪。
当时，对这一重组方案，轴承业内与河南省内持观望、怀疑态度的人士不少。一些关心洛轴发展的业内人士甚至对洛轴的未来忧心忡忡。
担心与怀疑情有可原，毕竟永煤集团是一个“门外汉”。一个资源型企业能否成功重组一个机械加工型企业，着实让不少人捏了把汗，搞不好，永煤集团的发展也会受到拖累。
在一年前的洛阳LYC成立大会上，陈雪枫董事长提出了令人鼓舞的发展“三部曲”。
在短短的一年时间，“洛阳LYC全面恢复生产”的第一阶段目标已经实现，浴火重生的愿望渐成现实。
LYC公司总经理陈国桢指出：“通过这些成绩，也说明我们选择改革是对的，重组是成功的；反过来讲，如果不选择改革，我们只能眼睁睁地看着市场被人家占有，等待我们的只有破产。”
前不久，河南省委书记徐光春在视察洛阳时，对洛轴改革给予了高度评价和充分肯定。
重生的LYC公司成立之初，面临众多困难。公司领导班子把2005年作为企业的固本年、生存年、基础年，确定了公司全年生产经营的目标，掀起了质量、品种、成本三大战役。
陈国桢指出：LYC公司在一年的运行时间内，体制、机制创新一直是贯穿始终的一条主线。从2005年年初开始，按照“市场化、规范化、制度化”的要求，我们着手建立了一系列适应企业发展的新体制、新机制。到目前为止，已基本形成了一套高度统一、灵活高效的管理模式，为充分发挥人、财、物在生产经营活动中的最大潜能起到了积极的约束和激励作用。
LYC公司在管理上坚定不移地抓质量、品种、成本，采取集中采购、集中储备、集中资金和统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一管理的“三集中”、“五统一”管理模式，利用分配、奖惩、激励等杠杆，最大限度地发挥生产潜能。
在创新营销机制方面，锁定目标，细分市场和用户，找准市场定位，突破销售瓶颈，使生产和销售出现了良好的态势。
在产品开发方面，进一步整合技术资源，加强了技术中心建设，重点抓高精度、高技术、高附加值和替代进口轴承。
困难和挑战激发出了LYC人拼搏精神，2005年1、2、3月份的轴承成品产值分别达到了5000万元、6000万元、7000万元的预定目标，2005年7月份，LYC公司又借党员先进性教育活动的强劲东风，继续扩大战果，铁路、特大型、军工等轴承生产连创新高，为在市场上和客户中树立起LYC的新形象，LYC公司构建了销售组织管理新体系，取消了驻外销售子公司，实行了销售代表处模式。截至目前，已经在全国30多个大中型城市设立了代表处，培育了众多经销商；变分散营销为统一营销，实现了销售收支两条线。
“花香自会引蝶来”，LYC的产品和独具匠心的市场营销理念及模式吸引了众多的客商加盟。2005年11月举行的重点主机客户配套合作与技术交流会引来了大量主机客户，他们重新认识了LYC，再一次见证了LYC的实力，增强了与LYC合作的信心。
2005年10月，“神舟”六号飞船带着LYC人的梦想飞上了太空，LYC品牌的魅力再次得到见证。
面对成绩，陈国桢说，成绩只能表示过去，洛阳LYC要跻身世界轴承制造企业前列，还有很长的路要走。
根据发展设想，洛阳LYC将大力发展汽车轴承、铁路轴承、冶金矿山机械轴承、机床轴承等产品，力争在较短的时间内使销售额达到20亿元。
