为解决这些问题，瓦格纳在2005年初抛出一份软着陆计划，满怀希望地以为，新车型会在市场上给公司带来新的增长点，与工会的谈判能够取得预期的效果，从而解决劳工成本的压力。
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几个月后，一直深入观察通用汽车的商业周刊提出警告：这些软性的措施不会使通用汽车偏离亏损的轨道，通用汽车需要更激进的削减成本，裁员和关闭工厂等措施。倔强的通用总裁瓦格纳对这份分析非常不满。他拒绝了对方的采访要求。通用汽车的新闻发言人Tom Kowaleski出来说，通用一定会重新获得销量的增加。“我们正在寻找出路，获得更多的市场份额。” 他说，“我们有很多的计划，我们正在考虑可能产生的费用。不要认为我们没有长期的计划。”董事会站在了瓦格纳一边，即使他的战略被人质疑，但是大家都相信，通用已经准备好度过难关。
接下来的半年完美地印证了商业周刊当初的判断，软性的改进只会给通用汽车带来更多的麻烦。通用汽车过去经常的做法是，为了充分利用生产线，车型可以在选定的生产线上生产，来维持某一工厂的产量。比如2005年底下线的Hummer H3 SUV，这款新型的紧凑车与前面两代不同，通用设计师为其打造了更具激情的姿态。甚至为了达到合适的宽度，通用将车的宽度增加了约6英寸。通用选择了曾经生产Chevrolet Colorado和GMC小皮卡的卡车生产厂。这项决策节省了大量工程成本，因为位于Shreveport的这家工厂早就因为这两款车的减产而无所事事。但问题是，这个工厂无法为汽车安装通用一直夸耀的I-6卡车发动机。一些汽车爱好者已经开始猜测，H3的最大特色是动力不足。
为什么会这样？去底特律的通用总部看一下就知道了。现任的员工，没人经历过1930年，那一年，竞争对手在美国的销量超过了通用。之后，通用汽车始终第一。
市场已经变化
没人会怀疑，以公司结构和战略规划著称的通用汽车公司会没有长期计划。要知道，彼得·德鲁克在通用做了几年研究之后，提出了公司的概念。但这都是历史，如今的市场已经完全不同。通用汽车需要改变自己。
或许瓦格纳以及通用高层应该重新读一下斯隆的教诲。在1965年，斯隆在《我在通用汽车的岁月》中说，“汽车厂商的任何僵化行为，无论这家公司有多大，组织结构多好，它最终会受到市场的严惩。”斯隆说的是他的老对手，亨利·福特，福特在20年代的时候，曾拒绝改变自己的商业模式，不去生产不同类型的汽车来满足美国消费者早已改变了的喜好。不到50年，这句话竟然如此相似地回到通用汽车自己身上。
然而市场已经天翻地覆的改变了。通用汽车需要面对收入状况复杂的不同地区和市场，他们的消费习惯和支付习惯都不同于美国。通用还要面对技术实力和制造能力都不弱于自己的本土对手，这些对手，比如丰田，极有可能在2006年取代通用成为世界第一。被成本压力击垮的通用汽车，已经无力继续投资去和韩国车拼价格，和日本车拼质量，和欧洲车拼性能。通用只剩下一个硕大的牌子，一点微风都可能将其吹倒在地。
通用还在按照过去的思路经营。为了迁就各个工厂的生产能力，通用不得不采纳一些折中了的过时车型，这使得通用的车型可以坐在那里几年而不更新。曾经给通用汽车带来巨大成就的原则——生产一种车来满足不同层次的市场，在如今已经沦落成彼此重叠、缺乏变化、毫无新意的一系列人为形成的品牌。
去年上市的PontiacG6轿车充分体现了通用汽车的混乱思路。这辆车有着四速转换的汽车，却在内部装饰了廉价的塑料，这让它在市场同款车中处于不上不下的尴尬境地，丰田凯美瑞、本田雅阁、日产Altima等车牢牢把握着G6所要争取的市场份额。曾任美国汽车公司总裁的Gerald C. Meyers说：“除了坐下来决定应该做哪些事情之外，他们（通用汽车）可以做任何事情并且每件都做得很糟。”
与此同时，丰田、日产、本田们集中每一分的研发经费到少数车型上，装备最新的外形特征和技术，用最低的成本制造，他们不使用属于工会的美国工厂，并且，他们尽一切可能地更新汽车动力。
2004年，通用汽车在资本支出和研发上共花了137亿美元，丰田是153亿。具体到北美的花费，通用把钱分摊到8个分部的89个车型上，而丰田则花在3个分部的26个品牌生产线上。在美国，丰田1年可以平均每个品牌卖出8万辆，通用大概只能勉强达到5.2万。而且，在下一代重新设计的车型出来之前，丰田的车型在市场上平均能卖3年，而通用则要几乎坚持4年才能有新车问世。
甚至汽车竞争的核心领域也变化了。日产公司的卡洛斯·戈恩说，影响汽车销售的，不再是价格，而是设计含量。一些汽车厂商生产出过多相同的车型，仅仅是为了维持工厂的运营而已，而消费者则认为这些产品根本与标签上的价格不相符合。
2005年，汽车制造商在刺激销售方面的投资达到每辆车3500美元，而这笔投资与设计或者新车研发没有任何关系。今年3月，日产在销售刺激上的投资为每辆车2314美元，这比丰田要高出近1000美元，而美国汽车制造商在这方面的平均投资为每辆车3205美元。但从市场份额上，却刚好反过来。美国公司不断下滑，日本公司不断上升。
利用困难岁月
通用汽车的局面已经异常糟糕.商业周刊在一年前给瓦格纳开出的药方和Jerry York在3个月前开出的几乎一样：在5年内，通用汽车必须瘦身，持有更少的品牌，更多的车型，降低成本。瓦格纳或者自己主动在通用系统中推进一项重组改革，或者被外部力量，或者被破产法庭来推动。现在，瓦格纳看到了所有的内部外部的动力来推动他进行最激进的改革。在宣布出售金融部门之前，通用汽车已经悄然开始裁员。
显而易见，通用汽车面临的核心问题并非现金，而是如何将合适的产品投放到合适的市场中，并保持多样化的产品并达到规模效应。因此，通用汽车需要反思过去的每项决策，向对手学习如何使用更低的成本制造更好的汽车，并揣摩消费者最新的需求动向。
瓦格纳已经选择两个突破点帮助通用汽车崛起。一个是北美市场的车型，正是这一地区收入的下降让他狼狈不堪。通用的SUV车型已经不适合这个时代，其他车型也表现平平。瓦格纳决定亲自负责。另一个是销售渠道，曾带领卡迪拉克走出困境的Mark LaNeve，采用减少大额现金折扣,制定较低售价的方式,合并别克、Pontiac、GMC的销售渠道。
没人敢预期2006年，通用汽车在全球市场的表现。丰田宣称将在这一年度超过通用汽车成为世界第一，这并非没有可能。4月7日，华尔街日报A版后面发布了一则黑白的文字广告：“Rick Wagoner所带领的团队，是通用汽车自Alfred Sloan之后最好的。我们坚信，Rick具有卓越的品德和能力。他所具备的美德，使他成为最优秀的美国人之一。”
广告的标题是“通用汽车供应商致美国人民的一封公开信”。签名显示，来自美国的通用汽车全国供应商理事会的20名成员，汽车厂商供应商委员会的13名委员，以及最大的三家供应商的高层都参与了这次支持活动。
在杜克大学打过篮球的瓦格纳知道，困难时期需要的是信心和团结。现在，他还需要时间。
信息来源：新汽车
