做为一个管理者，如何有效的提高个人和团队的尽职度，这是一个很重要的问题。5个优秀的篮球队员并不能组成一个优秀的篮球队，所以对团队的业绩的研究越来越重要。以前管理者多关注个人业绩，现在则要关注一个团队的合力的加强，要使得N个1相加的结果大于N。但是，对于管理者而言，相较于个人业绩，团队的业绩结果是最难衡量的。
在行为与结果中，人们越来越注重行为。结果很重要，但完成结果的方法和中间的行为更重要。要获得不同的结果，必须有不同的行为，必须鼓励员工不同的行为。在GE的绩效考核中，对结果不好而行为很好的人，将有9个月的观察期，而当行为不好结果一般时，只有6个月的观察期。
管理者要帮助个人和团队在未来发挥得更好，让员工有所不同，比过去更好，需要做什么事情？管理者需要创建以绩效为导向的文化。但是，绩效的重点不是你的目标有多高，问题是对于没有完成目标的人，我们做什么？对于完成目标的人，我们做什么？
对于没有完成目标、实现数字要求的人，不同的公司有不同的处理方式，管理者可以把它们分成5个类型：1.只是要求员工更努力一些；2.要求员工改进（小幅减薪）；3.最好有改进（大幅减薪）；4.最后一次机会，然后辞退；5.直接辞退。
对于完成目标的人，我们给予奖励。最需要注意的问题是，奖励是否有效是由受奖者而不是施奖者决定的。这在调薪时表现得很明显。HR可能花费了很多时间来做调薪的工作。给这个人调3%，给那个人调2%，但实际上由于调整的绝对金额太少，员工根本就不在乎。这就使HR的工作成为走形式。根据南加州大学的研究，工资增幅要到15%，才能对员工构成一种推动力。
奖励要到位，最重要的是衡量的体制，而不是具体的奖励。员工更看重的是他和其他人的比较。奖励还要求是可见的、公开的。为什么大家都想得诺贝尔奖？因为获奖者名利双收。如果一个奖励不公开，它对动机的刺激就会减少。有没有公司想过要把每年的工资涨幅公开？现实中确实有人在这样做。我所在的密歇根大学每年3月15日都会在当地报纸上公布当年的工资涨幅。我的夫人每年这个时候也会特意去看这份报纸。然后我的亲戚朋友也会知道我在学校里的价值如何。为什么要在报纸上公开，而不是学校的公告栏？是学校对他的衡量体系有信心，所以要让员工知道衡量的结果。我涨了1%，你涨了1.1%。我看重的是我们之间的比较，而不是具体的金额。
奖励的另一个原则是及时性，要立刻与绩效挂钩。关于奖励的及时性，我有一个例子。1991年我去过13次广州。美国的西北航空公司就给了我一些奖励券。如果我觉得哪个工作人员服务得好，我就可以把她的名字写在奖励券上，并写上我对她满意的原因，最后这位工作人员还要签上字。这位员工就会得到100美元的奖励。这种做法使奖励非常的直接和及时。
奖励可以有财务奖励，如：基本工资、现金奖励、股票奖励和现场奖励等，也可以是非财务奖励，如：休假、表扬、礼物、旅行、培训、引人注目、挑战性工作、老板的信、参与决策等。在非财务奖励中，提供有挑战性的工作任务是值得一试的办法。所谓有挑战性的工作，是指稀缺的、难以效仿的、不一定是我们所擅长的、产出不确定的、智力上有难度的工作。对于公司中能力有富裕的人，管理者要找出既能为他们提出挑战，又能为公司增加价值的工作来。
我曾经在金诺兼职测试工作时，如果老板当众把给我的奖金支付给我，并且说一番鼓励的话，那么，我当时肯定可以顶住压力在金诺努力工作下去的。
从这篇文章可以看出：管理者并不是人人都可以当的。现实中，我的同学们在做自己的职业规划时都说要以后成为管理者，但是我很清醒，因为我离一个成功的管理者还有很长的一段路要走，还有很多管理技能要学习。
