在家电领域的关联多元化扩张中，澳柯玛还是颇为顺手的，整体市场操作和表现也体现了竞争力。然而，澳柯玛的领导者们却因此开始盲目多元了。
澳柯玛的问题终于爆发了，先是澳柯玛空调总经理刘家新辞职，现又发展为澳柯玛董事局主席鲁群生辞职。以资金链断裂为主因、以上市公司起诉集团为导火索，澳柯玛在其发展的第15个年头面临着重大挫折。经营不善、主营业务走弱、新兴产业尚处发展期，国家宏观调控、紧缩银根、资金链断裂，内困外迫促使澳柯玛走上了一条艰难之路。
丧失主业根基，新兴业务短腿，一旦面临资金链紧张，整个集团的运营难免面临“断水断电”之虞。
早在去年，业内就盛传澳柯玛集团抽调上市公司及部分子公司资金，特别在发展看好的制冷产品、电动车、房地产、小家电等领域，都遭遇了被集团抽调资金的经历。最大问题是，资金被抽调之后，再无下文。
作为澳柯玛空调的舵手刘家新，曾经一度发誓重振澳柯玛空调。但是，短短几个月之后，刘家新主动提出辞职，其销售高层也全部离职。
澳柯玛的多元化战略亏损，不仅对其旗下原本经营业绩较好的业务造成了极大影响，还对众多供应商和经销商利益造成了侵害，拖垮了一大批供应商伙伴。许多人都觉得奇怪，澳柯玛为什么要一直抽调各个子公司和事业部的资金？而这些资金被抽调后又作何用途？为何没有迅速扭转澳柯玛经营窘境？
应该说，在家电领域的关联多元化扩张中，澳柯玛还是颇为顺手，整体市场操作和表现也体现了其在家电业的竞争力。然而，澳柯玛的领导者们并未局限于此，在稳定家电主业的基础上，陆续展开了向高科技、金融投资、房地产等非关联领域的扩张，并且一发而不可收拾。
对于新能源、海洋生物、光电子，以及锂电池、海洋生物产品、超高亮度发光二极管外延芯片等一系列具有高科技背景的新兴产业的扩张，体现了澳柯玛领导层独特的战略眼光。然而问题的关键则在这些产业处于发展初期，投资周期长，短期内难以形成收益。同城的海尔，在进军医药、海洋生物等相关领域多年后，也迟迟未能获得收益，还处于战略投资期。同时，这一产业对于专业化人力资源队伍的要求极高，必须要有足够的专业经验、人才储备和经验丰富的管理队伍，这也就意味着企业必须要有足够的资金支撑。
这些要求，对于家电出身的澳柯玛而言，短期内是很难解决的。一方面，家电行业整体发展趋缓，增长一度出现停滞，受行业价格恶战等因素影响，家电企业整体赢利能力不断走低，这种行业性困局，澳柯玛亦是无力挽回。另一方面，家电企业作为传统产业，行业发展门槛低、技术研发水平整体薄弱，缺乏核心技术。因此，向高技术领域转型，必然会遭遇人才短缺。如此一来，澳柯玛面临着资金和人才双重压力，其全面多元化在操作伊始就注定了坎坷和艰难。
澳柯玛的失败再度给许多企业以直观教训。类似问题在家电业并非第一次。前段时间金正危机四伏，面临倒闭，去年奥克斯在汽车领域的一进一出，都折射出我国家电企业在多元化上的困局。
目前，我国家电企业的多元化主要有两种：一是关联多元化，像海尔、TCL、海信等企业，在发展之初，均是借助关联多元化从单一家电企业成长为综合性家电集团。应该说，关联多元化对我国家电企业的推动是明显的，企业在实施过程中也能够在品牌、营销网络、产能、管理等多方面进行有效组合和辐射；二是非关联多元化。像以奥克斯、美的为代表的家电企业，进军汽车领域，以澳柯玛为代表的进军房地产、金融等领域，都属于这一范畴。由于一些家电企业在前期的发展中积累了一定资金和品牌优势，就迫不及待地向一些利润高、发展空间大的行业进行扩张，旨在分一杯羹。但是却缺乏相应的管理、网络、市场操作、人才等方面经验和条件，因此多是胜少输多。
对于企业而言，多元化只是发展战略的一种途径，而不是唯一。在专业化发展过程中，我国家电业仍然涌现出了以格力空调、厦华彩电为代表的佼佼者，他们专注某一领域产品研发和推广，使自身实力不断增强。像格力针对空调市场特殊性所开创的区域股份制销售公司模式，有力地促成了其在空调大道上越走越宽。而厦华 20多年来的发展亦是一波三折，曾经涉足手机，后又回归彩电，并充分借助平板化潮流，迅速领跑国内彩电业发展方向。
因此，对于企业而言，多元化扩张一定要量力而行，同时还要不断增强和提高自身竞争力。首先，要构建技术创新体系和综合竞争力，这是基石；其次，扩张要理性渐进式地推动，不能盲目，亦不能急功近利；再者，企业在扩张过程中必须寻找到稳固的支撑点来推动。
