中资银行正在进行内部资源重组，打破原先按照行政区域设立分支行、以分行经营为主导的管理模式，逐步过渡到以客户为导向、以产品为中心的总行主导管理模式。这一过程尽管复杂而艰难，不同的银行进度不一，但这一两年内就将有很大的变化。
这是记者从6月2日举行的2006中国“外资银行高峰论坛”上获悉的。中国的同行们正在做些什么成为与会的外资银行代表们最感兴趣的话题之一。
本报此前曾报道，随着今年年底金融服务业全面开放期限的临近，最近外资银行在中国增设网点进入了一个新的高峰期，它们抢滩布点时重质不重量，新开一个网点会增加多少成本、能带来多少效益都“精打细算”，希望尽可能多、尽可能快地增设网点，显露了外资银行的勃勃雄心。
在此次论坛上，一位新加坡银行业内人士告诉记者，外资银行通常有着成熟的公司治理和管理制度，它们所面临的挑战，一是快速扩张的挑战，即如何在网点有限的情况下，在更多地区和更多业务领域快速扩张，二是适应差异的挑战，中国地域广阔，各地区经济、文化等各方面差异都很大，即使是同样的监管要求在不同的地区执行情况也不尽相同，如何适应这些差异并提供灵活性的产品成为困扰它们的难题。
与外资银行相比，中资银行面临情况完全不同，所做的“功课”也不一样。
IBM大中华区副总裁、金融服务事业部总经理秦尚民向记者表示，中资银行目前所面临的，一是入世的挑战，今年年底，中国将履行入世承诺，金融服务业全面开放，中资银行如何面临外资银行的竞争，尤其是在产品、服务领域，外资银行能够提供不一样的产品和服务，中资银行将可能面临高端客户的流失。二是IPO的挑战，中资行正在进行股份制改造，与国际惯例接轨，并纷纷到境外上市，上市后，信息披露的透明度、产品销售指标的预估等各方面要求都很严格，中资银行如何尽快达到这些标准和要求。三是监管的挑战，监管层在不断加强监管措施，同时也在不断提出新的监管要求，例如在反洗钱、QDII、金融混业经营等领域新的要求不断提出，中资银行如何很快达标。他认为，这三个方面的挑战是同时发生的，更增加了中资银行应对的难度。
为了应对这些挑战，境内的银行业目前正在加紧完成三个方面的工作，一是支付结算系统升级，二是分散的基础设施集中，三是网点、业务和机构等的转型。
“中资银行引进境外战略投资者、IPO等，都是为了能够引进国际先进的公司治理经验。现在，中资银行已经完成了外部公司治理的变革，如设立独董、董事会、高管激励等，但内部治理尚未完成。”金融业资深咨询顾问黎江这样对记者说，中资银行正在从原先的分散经营、分行为主导的块状管理模式转变为集中经营、总行为主导的条状管理模式，但这个过程很长，目前正处于条块混合状态。黎江曾在美国银行业工作多年，回国后曾领导团队为人民银行、工行、中行等提供有关产品和服务。
由于现在条块混合的管理模式使得境外一些先进的产品管理经验无法简单移植到境内银行业，因此还有许多基础性的工作要做，例如建立产品基础目录、制订核心规则等，其IT系统也需要从原先以业务功能、外部产品为对象转变为以支持产品平台、核心业务和运营管理为目标。
有专家表示，中资银行已经意识到自身的问题，并正在积极变革，从块状管理模式转变为条状管理模式，核心业务系统改革，从以支付、核算为核心转向以产品为引擎，建立产品研发、组合管理的一整套产品管理体系，为迎接未来的挑战做好充分准备。尽管路径不完全相同，有的银行从总行开始改，有的从分行开始改，有的从某些业务部门开始改，进度也不完全一致，有的已经接近完成，有的还在进行之中，但可以期待的是，近一两年内就会有很大的变化。（记者 徐海慧发自上海）
