最近几年，价格战几乎成了微波炉市场数年如一日的主旋律。而所有这些，都或多或少地与一个人有关，这就是格兰仕前副总裁兼新闻发言人赵为民。如今，赵为民已经离开格兰仕创办了属于自己的蓝博智业公司，但他对格兰仕却时常心存感激，而格兰仕的成功案例也就成了他在国内巡回讲学时无法回避的话题。
1月27日，记者与应邀参加由泰山管理学院主办的月度泰山管理论坛的赵为民先生，围绕企业的价格战略和竞争战略等话题展开了对话。
选择低价事出有因 但不应形成路径依赖
记者：这些年来，格兰仕似乎一直处在舆论的风口浪尖，这其中，格兰仕颠覆了中国制造业的传统模式并引发了中国微波炉市场旷日持久的价格战，以及由此带给中国家电业的正面或者负面的影响，一直是争论的焦点。那么，格兰仕是如何选择低价格战略的呢？
赵为民：与国内其他家电企业走过的路子一样，生产微波炉产品而一举成名的格兰仕，其实也是在学习西方企业的基础上发展起来的，只不过这个过程略微有些特别，或者说机遇的成分更多了一些而已。
1997年东南亚经济危机的时候，韩国一些生产微波炉的公司开始超低价抛售微波炉，把微波炉的售价从5000元急剧降低到1500元，他们的作法使欧、美、日企业做不下去了，准备放弃。我们的德叔（格兰仕人对董事长梁庆德的称呼——记者注）跟他们说，与其放弃，不如将生产线、技术搬到我们这里，我们只收材料费。这样，格兰仕一周开工工时160小时（而跨国公司一周仅为20小时左右），凭借生产率优势，格兰仕大量整合了全球最先进的生产装备和技术。当时格兰仕引进一条空调生产线只花了2000万元。回头想想，在暴利时期，人家怎么可能给你这些生产线呢？更不用说这么便宜了。长期以来，中国的企业习惯了用高价引进国外的二流生产线，格兰仕却另辟蹊径以如此低价整合了大量一流生产线。
此后，格兰仕也是用同样的办法大量整合了全球一流的生产制造技术和装备，用来生产空调和小家电。人家要放弃的就是我们要争取的，这个定位让格兰仕从全国最大做到了全球最大。越是微利时代，格兰仕越能够快速发展。
记者：可是这种单纯追求产量（当然并不意味着放弃质量）的战略选择，却往往招来诸如“没有品牌”、“苦力企业”之类的诟病。我们能够看到的事实也是，在国际市场上，著名品牌的企业一直在凭借品牌的溢价能力赚取大把钞票，国内的海尔也是一个很好的例证。格兰仕为什么不选择品牌战略呢？
赵为民：这个问题，我想我们有必要从两家企业的“出身”来分析和理解。海尔从来不曾有过民营企业的背景，说她是一个集体企业也好，或者说是国有企业也好，反正她能够动用的政府资源是非常多的。但是在广东，大量的草根出身的民营企业，老板们每花掉一分钱，都是自己的钱，所以一定要算账。他必须花的时候才能花，他们考虑选择的手段就只能是马上见效的那种，而不可能也没有能力像海尔那样花大价钱去做品牌，而只能先做产品、做架子、做规模。
因为见证了格兰仕的成长过程，所以我在这里善意地提醒国内一些所谓的专家：作为一个科技还不占优势的后发国家，从“苦力”开始做起，虽然不是我们所希望的，却是环境选择的结果，这由不得我们愿意不愿意。
记者：希望这不要形成路径依赖。
赵为民：现在谈彻底摆脱路径依赖还早了点儿，但格兰仕的品牌价值已经是有目共睹了。而且格兰仕已经有了为中国微波炉产业制订标准的资格，前不久格兰仕就公布了微波炉产业的三大“入门标准”。 原材料涨价 能否终结低价战略？
记者：近几年国际市场上有句很有趣的话，“中国人生产什么，什么就降价；中国人买什么，什么就涨价”。国内那些大量消耗原材料，尤其原材料要依赖进口的企业，都明显地感觉到了成本的巨大压力，而这无疑又为那些对格兰仕低价战略颇有微辞的所谓专家提供了“口实”。原材料的持续涨价或许意味着大家喊了多年的微利时代真的到来了，在这种情势之下，格兰仕有无能力将这种成本压力消化掉？又是如何消化的呢？
赵为民：我认为，微利本身是大部分产品的市场常态，而能够平心静气地追求微利也是企业成熟的标志。格兰仕在选择进入一个产业时，是基于这样一个判断：只要是微利的行业，别人认为没有机会的，那就是格兰仕的机会。微波炉行业，大家都知道现在已经是微利了，但恰恰在这个微利行业，格兰仕占据了全球微波炉40%的市场份额，通过这种规模和成本优势，成为微波炉市场的赢家。
格兰仕的整体战略就是总成本领先，这个战略的精髓在于，要对每个时期的资源要素有效支配，要真正控制好速度与节奏，速度与节奏是非常关键的。
要迅速使能量达到最佳，达到最佳能量之后，又要用最快的速度出奇制胜地将能量释放出来。我们既然锁定一个单项冠军，肯定就会在各方面做好充分的准备。
记者：我想，控制成本首要的是先控制原材料的价格，如果原材料价格难以控制，那就要想办法在产量上谋求规模，靠规模效应实现总成本的降低。
赵为民：还是那句话，在广东，在格兰仕工作的经历告诉我，广东地区的产权制度改革引领内地10年。他会带来一个潜在的效益，大家认为广东的机会多，无论是人才、技术还是资本都在向广东集中，民工、技工、高工这“三工”开始向这里靠拢，任你挑选。而格兰仕作为一个成功企业，其品牌价值自然会让许多人趋之若骛，我当然就是这么来到格兰仕的，这是格兰仕人力成本控制的开始。
另外一点，从1998年开始，格兰仕就明确了自己的定位，即做“全球生产车间”。格兰仕已经跟250家跨国公司建立了密切的联系，这种联系是双向的，一端连着原材料供应商，另一端连着国际著名销售商，这一模式也让格兰仕的诸多边缘成本降到了最低限度。这就是世界生产车间的好处所在。
道德评价对格兰仕 有多大价值
记者：按照国外经济学家的理论，微波炉在美国要人均三千美金才进入家庭，而在我们中国，人均一千元家家就可以用得起微波炉，这个就是格兰仕通过她的规模化和专业化的制造，让我们提前感受到小康社会。这要归功于格兰仕的规模化战略，因为她让所有老百姓都买得起。说起来这算是格兰仕的贡献呢！
赵为民：尽管许多人会更加理性地说，企业需要把生存和利润放在战略选择的首选要件，但是我想，作为一家中国企业，生产什么样价位的产品既是企业生存的前提条件，也是企业经营美誉度和忠诚度的需要。不管我是否在格兰仕，我始终认为，“降价是对消费者最大的善意。”
所以我说格兰仕的成功并不是营销的成功，而是制造的成功，因为她用最低的成本造出了最合适的质量，质量过剩也是一种浪费。
在这里，我想引用一下钟朋荣对格兰仕的评价：格兰仕创造了一种新的资本运营方式。国内企业的资本运营方式除了合并、兼并就是上市，而格兰仕不花国家一分钱，用很低的成本把国外的工厂和先进的生产线搬到中国，并解决了数万人的就业问题，就冲这点，政府不仅不应该收格兰仕的税，而且还应该给像格兰仕这样的企业发奖金。作为一位国内著名的经济学家，他的评价应该说比那些天天高举“理性”的大旗对格兰仕的价格战略说三道四的“专家”，可能要更中肯、更“厚道”、更公道一些。
