试想一个人在耶鲁这样的名牌大学里攻读历史，毕业之后却让你去卖肥皂，你会愿意吗？John Pepper就是这样做的，而且一干就是30多年。这位宝洁公司的全球董事长用自己的工作经历证明，卖两三块肥皂固然不足为奇，但是如果一年能够销售价值400亿美元的洗涤品和化妆品的话，那么，它不仅是一份可观的产业，也是一份值得人骄傲的事业了
——访宝洁公司董事长约翰·白波
Q: 很多年以来，宝洁公司一直受到大学毕业生的青睐。我想知道，您当初为何把这家公司当作第一选择，那时您是耶鲁大学历史系的毕业生，而且已经在海军中服役3年。
A: 我进公司的时候只打算做一年，因为我已经被法学院录取。我也曾在一家地方报纸工作过，这为我铺平了道路。我当初只打算在公司做一年，目的就是享受一下做生意的感觉。
Q: 我知道了。那么您的第一份工作是什么呢？
A: 我在宝洁的第一份工作是品牌助理，所做的产品叫Cascade，一种自动洗碗机用的洗洁精。我1963年做那份工作时，美国只有7%的家庭拥有自动洗碗机。
Q: 您在宝洁公司呆了多少年？
A: 38年。
Q: 38年，不短呢！
A: 刚开始工作的时候，大概才3个月，就有机会第一次了解到这家公司如何体现它的价值观。
那时我提议推广新包装规格的Cascade。我发现，在测试市场上，包装较大的那种Cascade卖得非常好，销售额提高了50%。我想我找到了真正赚钱的产品，我要建议把这个产品推广到全美国。因此，我写了一份提议书并把它交给了副总经理。他把我叫到他的办公室，当时我想，他会对我说，不错，就这么做吧。但是，他并不这样想。相反，他说，“Pepper先生，怎么回事啊？”他用姓氏称呼我。“Pepper先生，是什么让你这么肯定，这个产品会被那些每个星期才用一两次自动洗碗机的人接受呢？”事实上，很多人在一星期才用几次，而且那时，产品的可溶性还存在问题，容易结块。我当时不知道怎么回答，当然，我努力想去回答，我说这得由您来决定，销售额提高了50%，应该没有问题。他说，你没有明白我的问题，我想知道的是这一组特定的人群在这种特定的情况下会做些什么。我只好离开办公室，没有得到批准来继续我的推广，也不知道那个问题的答案。
事隔这么久，现在已经很难回想起当时的感受，但是我仍记得当时有两个感想：第一，我没有销售成功，第二，很让我高兴的是，这个人并不因为销售额高而陶醉，他想知道每一个顾客的想法。当时我就想，我可以继续在这里做下去了。
Q: 宝洁公司有300多个品牌，其中一些已经有些年头了。例如，1879年上市的“象牙”，1946年上市的“汰渍”，1955年的“佳洁士”和1961年的“帮宝适”。您认为什么才是创新呢？因为对这些现有品牌的创新通常只是很小的修改，例如，你们有200多种规格的女性卫生护垫，它们可能只是长度相差1毫米。那么，您认为什么才是真正的创新呢？您能举一些例子吗？
A: 我们有两种创新，一种被称为是突破性的创新，这可能是技术达到了全新的水准。另外的可能就是逐步的改进，例如你刚才提到的加长1毫米。以“汰渍”为例，正如你所说的，“汰渍”已经有50年的历史。如果你回顾它的发展历史，你会看到很多被我们称为突破性的技术革新。我们率先推出洗衣液，然后是漂白产品。每一个变化消费者都会认为是很大的进步。另外，还有一些你可能认为是细微改进的变化，例如，一种新的香型，或是更好的增白剂。所有这些，关键有两点：第一，你要清楚地明白，你必须创新，而创新可以是任何形式的。这种创新来自对消费者的研究，而且消费者要负担得起。我们在一些品牌上做得非常成功，但在另外一些品牌上做得不是很好。
Q: 都有哪些牌子呢？
A: 我想我知道是哪些！
其中一个是Comet，我们刚刚把这个牌子卖掉。Comet是一种清洁剂，曾经是，现在仍是最好的用于清除顽固污垢的清洁剂，但我们没有不断改进它的包装，方便家庭少量使用，如果我们这样做了的话，我想，我们就不会把Comet卖掉了。
Q: 在世界各地应用创新成果的时候，对不同的文化保持敏感能发挥怎样的作用？我敢说，一些产品只能在某些地区推广。
A: 这是一个很好的问题。我们之所以在世界各地建立技术中心，包括北京的这个中心，一个原因就是，我们可以很容易了解到不同文化的差别和需求。在中国，我们看到很多人渴望拥有乌黑的头发，因此我们在这里开发出相应的技术，用到洗发水上。
我在俄罗斯的经历非常有意思，也许也会让你有些吃惊。我们发现人们非常喜欢苹果香味的洗洁精。如果有人说，我们在美国推出带苹果香味的洗洁精吧，人们会说，你发疯了吧。谁要这个？可能没几个人会要。但是在俄罗斯，就是这种苹果香味最受欢迎。但是，如果你只是考虑全球消费者的需要，你就不会知道这些。其实，并没有什么全球的顾客，甚至也没有什么“中国的”消费者。在中国各地，消费者的需求各有不同，也许比美国消费者要求更多。凭着这种对本土的文化和需求的敏锐感觉，满足这样的需求，会令成功大不一样，不是差强人意，而是成绩斐然。
Q: 我们知道宝洁公司整合了它在中国大陆、台湾和香港三地的业务，并把大中华区的总部设在广州。同时，在公司内部，中国和欧洲、北美享有同等地位。为什么这么做，您希望这会带来怎样的结果？
A: 长远来说，我不知道是5年还是10年时间，但肯定不超过20年，大中华区将成为我们除北美之外最大的业务。除此之外，我们在这学到的很多东西，我们在这个市场开发的技术，我们对消费者的了解，都可转而运用到世界其他地方。另外，我们在大中华地区聘用的许多职员，将会到世界其他地方领导我们的公司。
Q: 您将公司2005年的销售目标定为700亿美元，那么其中究竟有多少来自大中华区呢？我发现，大中华区的销售额仅占整个公司销售额的3%。
A: 简单地说，我是这么看的，我预期在中国的销售增长率是我们在世界其他地方平均增长率的三到四倍。至于2010年的百分比，我不是很有把握。您刚刚说得对，大中华区现在的销售仅占我们销售总额的3%。到2010年，我大胆猜测，这里的销售将会增长到我们销售总额的10%。但坦白地说，我们要考虑的不仅仅是2010年，您以天来计算，而我倒是更愿意考虑几代人的时间。
我想，对我们来说最重要的是做50、100甚至200年的长远规划，而不是5年或10年的打算。
Q: 但首先，数字可以说明一些问题。
A: 是的，数字可以说明问题，人口统计学也很重要。
Q: 对。统计表明，在中国只有2%的婴儿使用一次性尿片。因此，仅尿片这一项，就可能带来40亿美元的销售增长。
A: 对此，我并不感到惊讶，我们只要看看今天洗涤用品市场的数字就会明白。今天，中国的人均消费量仅仅是美国的15%。就洗发水市场来看，虽然中国已经是一个很大的市场，但其发展还不到菲律宾的一半。因此，我们增长的机会有赖于人们收入水平的提高，找到更好的工作，这个机会是巨大的。
Q: 在宝洁进入中国的头几年，你们得到了好几个本地品牌，例如“熊猫”，北京的一种洗衣粉。但你们随后将它的价格提高，从而令它的销售大幅下跌了90%。这是你们的一种竞争策略吗，将自己的竞争对手买下来，然后“冷藏”处理？
A: 不，我要说，那是不幸的事情。我感到很遗憾。我们收购了这些品牌，但我们的生产成本却无法让这些产品保持原来的低价格。我们希望自己有足够的实力，能够将价钱提高，同时保持强劲的销售势头，因为我们对产品进行了改进。但我们错了，将价格提高到那种水平令这些牌子消失了。我们在汰渍和碧浪这两个品牌上吸取了教训。我们调低售价，想方设法降低成本，包括研究开发新的技术。我们在北京技术中心开发新技术，使我们大大降低了生产成本。
Q: 但您有没有打算建立一些本土的品牌，而不是仅仅推广现有的品牌？
A: 目前我们没有这个打算。目前我们主推的品牌是汰渍和碧浪。我们要让中国更多的消费者买得起我们的产品。我们正在降低产品的价格，汰渍已经降了两次，从六块多到三块五。他们告诉我，这个礼拜我会在商店看到，汰渍的价格降到两块九。我们目前力推的只是这两个全球性的品牌。
Q: 您是否觉得，中国的消费者对价格的关注更甚于品牌？
A: 不，我觉得他们两样都看重。
我发现，中国消费者对那些物美价廉的品牌是很忠诚的。他们对玉兰油、飘柔和舒肤佳的忠诚度，和世界其他地方的人没什么两样。 人们需要质量好的、他们能信任的东西，但如果我们的产品定价不对的话，我们就不能够赢得这样的忠诚。
Q: 在这方面，你们有什么教训吗？
A: 有很多。例如洗衣粉，我们发现汰渍在最初的定价上无法达到我们想要的销量，我们只好降价。我们以前每包汰渍卖六块多，我们觉得这个价钱很不错，但中国的消费者不这么认为。我们降价，先是三块五，现在又降到两块九。我们明白，自己觉得物有所值的其实未必。牙膏也是一样。佳洁士我们卖八块。八块钱可是好价钱了，差不多一美元。在美国，你不可能用比它更低或者相等的价钱买到。但在这个价钱上佳洁士卖不动。所以，我们必须找到新的配方，我们在北京的技术中心进行研究，也就是我们现在所在的地方，现在我们的佳洁士卖三块九，销量上去了。我们是这么了解什么是好价钱的，就是通过市场，让消费者告诉我们，买什么他们愿意掏钱，什么他们不愿意。
Q: 在几乎每一次与中国领导人的会面中，您都要谈到中国的假冒产品问题。这问题有多严重？我听说你们因此损失了15000美元？
A: 没错，销售方面损失的最小数目是15000美元。
Q: 是总共这么多，还是每年都这么多？
A: 每年。每年都有这么大的损失。这对消费者来说当然是严重的问题。他们宝贵的金钱买来的是假货。我在这里看到的假冒现象比其他任何地方都要严重。很多年前，上世纪70年代中期，我在意大利工作，当时他们也有假冒的问题，但这问题得到了解决，不过可是花了大力气。政府没有小看这个问题，在这方面他们非常努力。
Q: 我听说，甚至连朱基总理也在一些省买到过冒牌的洗发水，在南方的某个省。
A: 他告诉过我，我对他说，您这儿公司可真不少呢。对此他非常不高兴。他对部长们说，他希望做点什么。现在已经取得一些进展，我们看到问题引起更多的关注。然而，还有很多事情要做。我们仍然深受其害。现在我们一共78个公司走到一起，要想引起大家对此事的更多关注。我们正在和我们的消费者一起努力，竭尽所能，减少冒牌货。这个问题不会一夜之间就得到解决，对我们来说这是很艰难的挑战。它有着很深的根源，对消费者来说的确是很大的伤害。
Q: 你们公司每年都为慈善、教育和社会活动捐款大约5000万美元；而同时，一些动物保护组织则谴责公司进行不必要的动物测试。您如何来平衡这两个方面？
A: 是的，我想把你提到的这两件事情都归入同一个问题中——我们在努力做正确的事情。每年捐献5000万美元确实能够说明，我们一直在尽力支持社会。因为我们有很多原因要回报社会，我们从社会受益。这是问题的一个方面。保护动物权益是很多动物权利保护者和我10年来一直在努力的事情。我很尊重他们，包括成人，还有孩子。
Q: 而事实上，您也与他们坐下来，一起讨论过这个问题。
A: 很多次，我都和他们一起讨论，因为我很在乎他们所关心的东西。
但是，我们也必须有一个界限，我们不得不进行那些对人体安全和研究新产品至关重要的动物测试。事实上，在过去的5年中，我们已经减少了90%的动物测试。我们还出资研究替代动物测试的方法。我的确认为，在这方面，我们公司做得比其他公司都要多。
Q: 谈到诚信的问题，宝洁曾和联合利华就窃取对方商业秘密的事件达成赔偿1000万美元的协议，宝洁的员工雇请私家侦探，到联合利华的垃圾里搜集护发产品的资料。您解雇了三个人，并且保证不使用这些资料。有没有人向您提议过，您不必这么做？
A: 没有。我无法想像有人会这样提议，但我也承认我没有给他们任何机会。当我发现这件事后，如你所说，我给联合利华公司的首席执行官Niall FitzGerald打电话，告诉他我们这儿发生了些事情。我还不完全了解会有怎样的后果，那时我还不知道我们究竟得到了多少资料，但是我说我们这儿得到了一些我们不该得到的资料。我们会把所有的资料送还给你，并对它们加以限制。由此，我们讨论并达成了保护信息的协议。最后，我们的确付给他们1000万美元。我们还重申了我们公司禁止这种做法的原则。我们也不得不解雇了那三名员工，我想，他们并不认为他们做错了什么，但他们的判断的确很糟糕。
Q: 您被称为“好好先生”。您是怎样表现您的决断，您的领导权威的呢？您担任CEO的时候，曾经大幅缩减开支达30亿美元，这是真的吗？
A: 所谓领导能力，就是和其他人一起，判断出要做什么来维持、锻炼和加强公司架构以及里面的人。有时候必须作出一些痛苦的决定，实际上很多时候是这样。你还是这么做了，因为你相信从长远来看，对整体而言，这是有益处的。当你这么做的时候，好像那时我们不得不裁减1万名员工，没有什么比这个更令人痛苦了。但当你觉得，如果不这么做，将会牺牲整个公司的利益，你就必须做下去了。但你可以尽可能减少这么做对他们职业生涯的伤害。你有很多的选择，首先，你尽可能采用自愿的方式，如果他们愿意退休，我们通常给他们工资。你也可以给他们调换岗位，如果不行，你还可以向他们提供职业技能培训。我不觉得，这个和做“好好先生”有什么关系。我只是想，要从长远考虑，要尊重人。我尊重为公司里作出贡献的员工。这很困难，因为这需要智慧，需要考虑周全，但这是可以做到的。我觉得我们做得不错，也许不是很完美，但相当不错。
Q: 1999年，您退休了，可是不到18个月您又回到了原来的位子上。
A: 是的。
Q: 做出回去的决定容易么？
A: 非常容易。
Q: 您退休的时候，是真的打算退下来了吗？
A: 那不是真的退休。我还是宝洁董事会的成员。我对公司的业务还是相当关注。我这次回来的原因是因为新的CEO加入。希望你能有机会和他见面并采访他。他叫A.G. Lafley，一位了不起的人。可是我和他都很清楚，由于要对公司进行一次大的架构调整，至少有一段时间，这是两个人的工作。他加入的时候，我将能对他有所帮助，特别是我有在世界其他地方的经验，包括在大中华区以及在东欧和中欧地区。我们认为有一段时间那将是两个人的工作，我打算今年退休。这一次是真的了。
Q: 您的意思是2002年真的退下来。
A: 真的，在2002年。
Q: 真的?
A: 是的，因为工作已经回复正常。
约翰·白波
约翰·白波 宝洁公司董事长。他在这个有着160多年历史的公司里，从一名品牌助理做起，30多年不断升迁，直到成为公司的最高决策者。在担任首席执行官的时候，他曾经成功地拓展海外业务，并使公司的销售额增长一倍。同时，他也以温和的性格为自己赢得声誉，《商业周刊》把他形容为“最乐意倾听底层声音的经理人”。
