从上世纪80年代的养殖专业户,成长为90年代早期产业规模不断壮大的企业家,再到90年代后期以来实现跨行业跨产业发展、产融结合的资本家,刘永好四兄弟的创富历程经历了三个清晰阶段。我们发现,有着改变个人盈利模式魄力和冲动的刘氏兄弟,在这个过程中总能踏着当时政策解禁的节奏逐步显露他们的商业智慧。
100资本家NO.4
刘永好四兄弟(刘永言、刘永行、陈育新、刘永好)的创业经历可分为三个重要的发展阶段:1982-1988年专业户阶段,通过养种鸡、鹌鹑完成资本原始积累,从起家时的1000元发展到1000万元;1989-1996年企业家阶段,经营饲料企业,净资产从1000万元积累到约5亿元;1996年至今的资本家阶段,通过产融结合、资本运作,四兄弟身价合计突破100亿元。
第一阶段:1982-1988年专业户时代
拿死工资是一种低风险、低收益,财富算术式增长的模式,而创业则是高风险、高收益,财富几何式增长的模式。刘氏兄弟早在1982年就能迈出这一步,实现盈利模式的转变,需要莫大的勇气与决心。刘永行曾这样形容当时的创业环境:计划经济就像一块大水泥块,被一个伟人用大锤砸出了许多裂缝,我们就在艰难中、在裂缝中成长起来。
刘氏兄弟以1000元起家,刚开始时的业务就是收购农民的种鸡蛋,然后用自己研制的孵蛋机孵化小鸡出售。事业起初一波三折,第一个合同就被人骗了,等好不容易收回投资,过度辛劳又不断让他们生出放弃的念头。后来老三陈育新发现:鹌鹑五毛钱一只,而蛋的成本仅七分钱,一对鹌鹑1年可以抱5窝小仔,就是100多元,于是兄弟们重点饲养鹌鹑。他们经过科学选种、调配饲料,使鹌鹑蛋成本降到二分钱一个,养种鹌鹑15万只,孵化率是90%,只需要十几天就完成二分钱向五毛钱的突变,而且还供不应求,生意这样越做越大,并带动了周边农民大量养殖鹌鹑。到了1988年当他们发现市场上鹌鹑太多了,全县、全成都、全国都吃不掉时,刘氏兄弟果断放弃鹌鹑养殖,清点资产为 1000万元,这是他们的第一桶金。
第二阶段:1989-1996年企业家阶段
刘氏兄弟做起饲料加工,我们认为有三个原因:一是外部原因,泰国正大集团1979年进入中国(1984年进入四川),为中国农民带来了具有现代概念的全价颗粒饲料,并辅导他们建立了全新的养殖模式,其饲料产品供不应求,成为刘氏兄弟心中的模仿对象;二是自身原因,刘氏兄弟在养鹌鹑的时候也为农户提供鹌鹑饲料,并不断改进饲料配方;三是商业契机,1988年刘氏兄弟成立了自己的饲料研究所,1989年自行开发出希望牌1号乳猪配合料,质量与正大饲料相媲美,吨价却低60元,希望饲料一举成名。还有一种说法认为刘氏兄弟在鹌鹑养殖中建立了自己的生态链:鹌鹑粪喂猪、猪粪喂鱼、鱼沙喂鹌鹑,鹌鹑粪成为他们后来进军猪饲料市场的核心竞争力,这一说法颇能解释刘氏兄弟怎么由鹌鹑养殖户转变为饲料大王的。
希望集团1992年正式注册,并见证了配合饲料逐步替代混合饲料成为中国主流现代饲料的发展历程,1988年时配合饲料市场占比50%,而今已超过80%(附图)。中国饲料行业目前三家公司三足鼎立:希望集团在猪料领域确立了优势地位,正大集团在鸡料业务上独占鳌头,而四川另一位富豪刘汉元的通威集团在水产饲料领域占据了国内最大份额。
希望集团成立时首次明晰产权,刘氏四兄弟各占1/4股权,并分别成立大陆希望、东方希望、华西希望、南方希望四家二级子公司,其中老大向高科技领域进军,老三负责现有产业运转(包括新津饲料场和饲料研究所),老二、老四到各地发展饲料分公司。
进入企业家阶段后,刘氏兄弟为保证更多优秀人才融入公司,较早提出退出家族式管理,尽管四兄弟的夫人也都是很有能力的人,但最后也相继退出。经理人制度使希望集团吸引到不少人才,包括海归学子。后来新希望股份公司也坚持不用刘永好亲属,监事会职责明确、监督有力,公司治理结构在民营上市公司中是最为规范的之一。
第三阶段:1997年至今资本家阶段
以1996、1997年划界,刘永好步入产融结合发展阶段。一是1996年刘永好参与发起成立民生银行,成为其第一大股东,刘永好此时已开始为剩余资金寻找出路,寻求产融结合之路; 二是1997年初,刘永好在南方希望基础上组建新希望集团,并分拆出新希望股份公司于1998年在深交所A股上市。新希望名声鹊起,隐约让人以为是希望集团的发展与超越;三是希望集团饲料业发展的黄金时期在1997、1998年东南亚金融危机之后也告一段落,中国整个饲料业进入微利时代,新希望股份上市募集的资金不得不放弃全部投资在饲料业务上的计划,调整为从新希望集团手中取得民生银行股权。
新希望集团目前拥有3.5万名员工,产业布局被刘永好比作一架飞机:公司总部是飞机头,确定方向和实施决策;饲料业是机身,仍是支柱产业;金融与房地产是飞机左右翼,而正初步介入的高科技等领域是机尾。
饲料生产是现金流业务,我们估计饲料业每年能为新希望集团提供1亿元左右净利润,其中新希望股份所属饲料公司2004年贡献5000万元,今年开年据说已一改前两年的颓势。1998年新希望集团拿出旗下效益最好的四家饲料公司组建新希望股份,可见未上市饲料企业盈利能力一般,股份公司的高管也提过,不考虑收购它们以消除同业竞争的嫌疑,饲料业务只能选择向海外发展,目前越南两家公司经营已上正轨、菲律宾子公司也已投产。
民生银行是新希望集团金融投资业务的核心,1997年至2004年,民生银行营业收入、净利润年平均增长55.6%、42.6%,存贷款规模平均增长分别达到58.7%、76.0%。不过高速成长中的民生银行出于对资本充足率的要求,近几年降低了红利支付率水平,2004年仅有22.6%,新希望集团每年从民生银行获得的现金流入约3000万元左右。
由此可以推知,新希望集团房地产业务的发展主要还是靠自身资金的逐年滚动,不是媒体上评论的五、六十亿元投资规模。新希望集团在房地产业的头一炮是1999年初的416亩锦官新城项目,这是与成都市统建办联手投资开发的当时成都最大房地产项目,一期开盘一周便销售1.4亿元。其后,新希望集团在房地产业务上的推进不疾不徐,现在它在呼和浩特屯下了1000亩地。
新希望集团在能源化工等领域还有很多业务,它介入的行业不仅是国退民进行业,而且具备充足的现金流。据悉,新希望集团已与国内十座西气东输沿线城市达成天然气销售的独家协议,未来还将再添十个城市。新希望股份中的华融化工,做高纯氢氧化钾、联产PVC的化工业务虽然并不起眼,但氢氧化钾产量国内最大,一半产品出口,而且合作方中是大名鼎鼎的国际金融公司(IFC),IFC正是在该项目与新希望合作非常愉快,才积极介入新希望投资的民生银行,并且也有意参股新希望乳业。
我们归纳出刘永好控制多元化风险有如下基本原则:1、行业选择,降低行业风险度:刘永好现在盯住的是垄断行业打破后的巨大商机,如能源、金融行业,而不是竞争非常充分的行业,或是周期性行业。2、识人用人机制,降低管理风险度:刘永好既给了经理人充足的活动空间,也注意到逐步授权的重要性。3、内部项目批判式论证制度:请企业内外部人士来给拟议项目挑刺,三轮论证,避免拍脑袋就决策的行为。
资本家面临非公经济发展机遇
刘氏兄弟的事业发展与政策的逐步解禁有非常直接的关系,我们归纳有三大历史时刻:上世纪70年代末80年代初,农村放开个体养殖;1992年,邓小平南巡;2005年,发展非公经济36条颁布,允许非公有资本投资垄断行业、公用事业、金融、国防科技工业建设等领域。
也许有人会说现时现下,政策解禁带来的机会大不如前,重新造就像刘永好这样的富豪难度大了很多,其实也不尽然。我们认为,政策不只是个助推器,事业成功之本还是要具备一般人所不具备的特质,有意识地时刻做好准备,等到政策一松绑,机遇自然降临在像刘氏兄弟这样的有准备的人身上。
事实上,第一个历史时刻出现后,政策环境并不宽松,当时酷爱无线电的刘氏兄弟已经研制出一种音响,如果政策真正允许的话,也许他们今天走的就是另外一条路了,而刘氏兄弟还是抓住机遇,放弃铁饭碗,回到乡下干起了一般人瞧不上的养殖业;第二个历史时刻让刘氏兄弟充分体验到机遇的推动力,资产很快达到1亿元;而第三个民企的历史机遇,我们认为是刘永好等人积极去创造的,刘永好2003年10月参加了全国政协的一项重点调研,提出了《关于促进非公有制经济发展的建议》,国务院领导对其高度认同,历时一年多时间努力,在五次征求民营企业家们意见之后,终于颁布《关于支持和引导非公有制经济发展的若干意见》,即我们所说的非公经济36条。
刘永好曾这样忠告年轻的创业者:第一,要有激情,没有激情什么也做不成。第二,要敢于做,敢于开创一些事业。第三,要有吃苦的准备,就是要不怕吃苦,在困难的时候要顶得起,站得直。
控制金额最高的资本家
郭广昌
51.64亿元
郭广昌控制链
郭广昌==>南京钢铁联合有限公司(V60%,C34.80%)
==>南京钢铁股份有限公司(70.95%)；
郭广昌==>上海复星产业投资(V94.28%,C57.99%)
==>上海豫园旅游商城股份有限公司(20%)；
郭广昌==>上海复星高科技(集团)有限公司==>上海复星实业股份有限公司(58.34%)；
郭广昌==>上海广信科技发展有限公司(58%)==>上海复星实业股份有限公司(1.94%)
注:V代表该环节的控制权;C代表该环节的现金流权
控制金额最高的企业家
曹德旺
39.02亿元
曹德旺控制链
曹德旺家族==>香港三益发展有限公司(100%)==>福耀玻璃工业集团股份有限公司(22.49%)；
曹德旺家族==>香港洪毅有限公司(100%)==>福建省耀华工业村开发有限公司(100%)==>福耀玻璃工业集团股份有限公司(19.44%)；
曹德旺家族==>香港鸿侨海外有限公司(100%)==>福耀玻璃工业集团股份有限公司(15.6%)
拥有财富最多的资本家
朱保国
19.64亿元
年龄最小的实际控制人
左颖
23岁,其家族实际控制宗申动力
拥有财富最多的企业家
曹德旺
19.51亿元
年龄最大的的实际控制人
姚巨货
73岁,与家族其他六人姚俊良、姚俊杰、姚俊花、姚三俊、姚四俊、姚俊卿共同控制天宇电气
资本家比企业家年轻
从年龄结构分析,资本家年龄小于企业家。可以确知年龄的78位资本家的年龄中位数为42岁,而100企业家的年龄中位数为48岁。另外,我们可以看到,多数资本家的年龄集中于30-50岁之间,而多数企业家的年龄则介于40-60岁之间。
资本家行业选择更集中
从100资本家和100企业家集中投资的前4大行业的分布,我们可以发现,企业家在行业选择上并没有显著的规律,而资本家则显示出在某些行业更为集中的现象,比如综合类、医药制造、电器机械及器材制造业等等。此外，医药制造业均成为二者投资较集中的行业。
企业家们执著于企业经营,资本家们更关注资本升值；企业家公司经营业绩好于资本家公司……《新财富》的研究为理解上市公司股权结构与业绩的关系提供了一种务实的视角。分析结果说明企业家的一股独大并非坏事。对投资者来说,上市公司控制人理想状态应该是以企业家的专注、资本家的增值偏好经营企业。从这个意义上看,解决股权分置,发展中小企业板很有必要。
公司金融学术界在股权结构与经营业绩的关系上一直存在争议,没有公认一致的结果。《新财富》推出100企业家和100资本家,对上市公司控股股东的性质予以分类,比较了二者在经营业绩和股市表现方面的若干差异。结果表明,企业家控股的公司业绩强于上市公司平均水平,也好于资本家控股的上市公司。
这个结论应该不出乎意料,因为上市公司多为国有控股。属于资本家控股的上市公司多为收购的业绩差的民营上市公司,或者是收购国有上市公司而来;而企业家控股的上市公司主要是民营企业,历经十多年的竞争锤炼而成长,在行业中具有较领先的地位。
这种控股股东性质的分类为理解上市公司股权结构与业绩的关系提供了一种务实的视角。一般而言,企业家们从一而终,更执著专注于自己辛苦创立、打拼出来的企业,从企业持续发展角度制定业务战略和经营计划;资本家更关注资本升值而非企业经营,容易见异思迁,不断追逐新的资本增值机会,资本家善于以资本市场价值角度评价、购买经营企业,并倾向于在资本市场估值高时出售企业股权,投入下一个资本增值企业。企业家不追求股权的流动性,控股的目的是希望自己长久经营企业;而资本家比较强调股权的流动性,控股的目的在于降低资本增值的风险。企业家比资本家更有耐心经营企业,对处于高度竞争的国企来说,民营化改革中出售给企业家更好。例如,健力宝应该出售给李经纬等管理团队,而不是张海这种资本市场出身的资本家。
《新财富》的分析结果还说明,以往对一股独大的批评比较笼统,相当于把控股股东视为同类。企业家的一股独大并非坏事。在欧美股市上,上市时间不太长的企业往往是企业家一股独大的,如盖茨、戴尔。总体来说,中国上市公司中,企业家控股的上市公司还很少。随着中小企业板的发展、股权分置的解决、国企民营化改革以及风险投资推动下的境外上市,企业家的公司会显著增加。
对投资者来说,上市公司由企业家主导或资本家主导也许并不重要,因为企业经营业绩和股市表现不仅仅取决于控股股东是企业家还是资本家,而且企业家和资本家内部在产业眼光、执行策略和能力以及利益短期还是长期等方面差异也很大,良莠不齐。资本家也可以分为企业家出身的和资本市场出身的。从个案中,可以找到不少资本家控股的上市公司被掏空的实例,也可以发现企业家的公司陷入困境。但把股东性质、经营哲学纳入公司评价体系仍有必要。例如IT公司,智力资本密集,如果控股股东是资本家则不容易控制关键企业价值驱动资源,持续发展的风险比较大,如宏智科技(600503,*ST新智)。
《新财富》此次的研究还发现了一个有趣的现象:资本家年轻,而企业家更年长。这种现象相异于国外成熟的资本市场,其中原因很大程度上应是中国的融资渠道不畅,企业家只能靠逐步的自我积累。上市公司控制人的理想状态应该是企业家和资本家的结合,以企业家的偏执、资本家的增值偏好经营企业。从这个意义上看,解决股权分置,发展中小企业板很有必要,因为这将催生更多的企业家型的资本家。
创始人的高度控股地位奠定了福耀玻璃的成长基础-不断追求股东权益最大化,使资本投入的现金回报最大。目前,它是上海股市中惟一派息大过股票融资的上市公司。在发展早期,福耀就抑制了多元化冲动,专注主业,做强做大。近年,为提高抗周期波动的能力、降低成本,福耀加紧在国内外市场的拓展,并向上下游一体化扩张,其毛利率有望维持在30%以上。
100企业家NO.1
本次2005家族上市公司排名中,曹德旺家族以财富19.5亿元、控制金额39亿元居100企业家首位。对主业的专注,成就了曹德旺的财富故事。
短暂的多元化冲动
如同中国第一代在探索中成长的企业家一样,曹德旺曾经也不乏多元化扩张的冲动。根据福耀玻璃(600660)1993年上市后披露的第一份年报,福耀玻璃当时除汽车玻璃主业外,还涉足了房地产、装修工程和证券等领域,不过由于规模尚小,其投资仅包括投向福建耀华工业村开发有限公司的2808.15万元、福建耀华装饰有限公司10万元和参股南方证券的1000万元。
到1994年,福耀玻璃即转让了福耀工业村和装饰公司的投资,1995年又收回了南方证券的投资,所得资金全部投入了福建万达汽车玻璃公司的建设。曹德旺曾透露,促使其剥离副业的是新加坡交易所一位专业人士的劝告。他向曹德旺建言,国际上比较成功的大公司一般都以专业化经营为主,买福耀玻璃的人,未必会买你的房子。此后,曹德旺又研究了一些大型跨国公司的报表,从此选定了为汽车玻璃专业供应商树立典范的专业化道路。据接触过曹德旺的券商人士观察,曹德旺的判断极具前瞻性,对于国外成熟的经营管理思路也有很强的学习能力,同时其经营力求稳健,因而能一直在多元化的大潮中保持定力。
围绕主业的资本运作
1987年曹德旺联合11位股东集资627万元注册成立福建耀华玻璃有限公司,1988年福耀得到了福建一个投资公司的一笔贷款,曹德旺回忆说,他们(投资公司)用的是境外资金,境外这个银行要求我把每个月的报表给他们,他们不相信我们有这么好的效益,亲自来看了以后要帮我们上市。我在新加坡呆了15天,每天听他们讲股票,回到香港碰到福建省政府设在香港的福辉公司上市,我跟一位省领导讲也想到新加坡上市,他说省里正在找上市公司的试点。1993年,福耀玻璃于福建民营企业中最早上市。
上市为福耀利用资本市场提供了更高的平台,而在选择专注主业之后,曹德旺的资本运作也基本围绕主业展开。1994年,曹德旺遇到了意欲进入中国市场的汽车玻璃巨头法国圣戈班集团。两年谈判之后,双方于1996年达成合作协议:圣戈班投入1530万美元,与福耀合资成立万达汽车玻璃有限公司,法方控股51%,福耀玻璃占股49%,其中曹德旺家族占股16%。同时,福耀集团将42%的海外法人股转让给圣戈班。法方赢得合资公司的控股权后,并没有把曹德旺抛开,而要他任公司总经理,同时开价200万年薪,并且每年递增10%。曹德旺觉得法国人有点不可思议,不过这样的合作,当时都觉得能双赢。然而事实未如人愿。福耀的净利润由1995年的4804.59万元缩水到1996年的40.54万元,1998年更降至-1789万元。双方矛盾开始激化,圣戈班也将退出福耀玻璃提上议程。1999年5月,曹德旺与福耀集团出资3000万美元,回购了圣戈班手中所有的福耀玻璃股票,曹德旺从此成为福耀玻璃的绝对控股者。至今,福耀玻璃仍是A股上市公司中独家控股份额最高者,曹德旺家族控制了65%的股份,只有35%在市场上流通。
3年合资虽以分手告终,但与世界一流企业的合作,令福耀玻璃的产品质量和工艺水平大大提高,治理结构和财务制度更加健全,其经营管理迅速与国际接轨。圣戈班退出当年,福耀玻璃就实现利润7000余万元,之后连年快速成长,至今,福耀已从一家生产水表钢化玻璃的乡镇企业成为全球排名第七、中国最大的汽车玻璃专业制造商,截至2004年,其总资产由1993年的3.7亿元增至52亿元,销售收入由1.7亿元增至23亿元,净利润由6003万元增至3.9亿元,11年间,三项指标分别增长了13倍、12.5倍和5.5倍。
纵横两向扩张提高毛利率
在经历了1994-1999年的低迷以及2003年的爆发式增长后,中国汽车业目前进入了平稳增长阶段,随着汽车销势放缓,汽车玻璃等零部件企业也受到影响。同时,竞争对手日本旭硝子、法国圣戈班完成在中国的布点,也为福耀的订单增长带来了压力。为提高抗周期波动的能力、降低成本,福耀近年加紧了在国内外市场的拓展,并向上下游一体化扩张。
通过在长春、重庆、上海等地设立生产基地,福耀的产能从1999年的500万平方米扩充至2004年的1400万平方米,年均增长超过35%,产能利用率也一直保持在90%以上。其市场占有率则一路攀升,占目前国内配套、维修市场份额分别高达50%和10%,国外维修市场份额达到7%左右。规模扩张降低了原材料单位采购成本,因此尽管近年汽车玻璃价格逐渐下跌,福耀的毛利率一直稳定在35%左右。而且,异地设点缩短了产品的销售半径,其市场反应更为灵敏,运输费用和破损率也有效降低。
随着国内配套市场份额达到50%,海外配套市场便成了福耀的下一个目标。曹德旺表示,2007-2008年福耀国外配套业务的销售收入要达到目前国内配套业务规模。2004年,福耀获得韩国现代、通用澳大利亚霍顿公司的部分订单,与大众欧洲奥迪 C6配套中标签字仪式也于今年6月举行,成为被公认为世界最难做的奥迪汽车玻璃全球配套的定点供应商。公司的下一批配套商将是三菱、五十铃、沃尔沃、通用等。
从成本比较看,国外汽车玻璃项目的土建、基础设施等投入超过设备的投入,而国内两方面投入各占50%。其次,人工成本占汽车玻璃成本的8%左右,国外人工成本高出国内30倍,这正是汽车玻璃产业逐渐向中国转移的主要原因。即使加上运费,福耀玻璃出口产品的价格仍可比国外竞争对手低20-30%左右。
中国汽车业周期波动的特征相当明显。由于福耀不断开拓新车型、新市场,其配套车型多,供货定价能力相对较强。同时,在配套市场、维修市场、国内市场、国外市场多点开花,使其多年来始终保持较快的增长速度。公司长年来净资产收益率高达20%以上,投入资本回报率/加权平均资本成本(ROIC/WACC)始终保持在1.5倍以上,高居汽车类上市公司榜首,显示其较高的资金运转效率,也体现出其较强的抗周期波动能力。国外配套业务的开展将使其抵御周期波动的能力继续得以增强。
在横向扩张的同时,福耀也将触角纵向延伸至上游汽车玻璃原材料-高级浮法玻璃的制造。2004年,福耀玻璃与美国PPG化敌为友,斥资10亿元引进其两条高级浮法玻璃生产线。此外,福耀玻璃还从德国购买设备,建造了1条年产能12万吨的高级浮法玻璃线。2006年,福耀高级浮法玻璃年生产能力将达到36万吨,其中60-70%可用作汽车玻璃,能基本满足自用。高级浮法玻璃的自产,一能显著降低生产成本,二可避免原片玻璃采购受制于竞争对手。纵观世界汽车玻璃巨头,无不采用上下游一体化生产模式。原片玻璃约占产品成本的37%,如果综合考虑运费、包装费和破损率下降等因素(福耀目前50%的原片玻璃从国外进口),估计原片玻璃自产后福耀产品成本能下降10%以上。基于此,公司将利用海南的硅砂资源优势,适当时候在当地建造一条高级浮法玻璃线,以满足下游不断增长的需求。
遵守游戏规则,注重股东回报
随着纵横两向的快速扩张,福耀玻璃的资金链条越绷越紧。根据今年一季报,其资产负债率已达66.66%(附图)。2004年8月,福耀玻璃裁减1000名工人和500名管理人员,裁员幅度高达25%,亦引发了一些关于福耀玻璃资金紧张的揣测。而曹德旺表示,减员目的在于增效:我到美国参观PPG印第安纳州的工厂,他们一年营业额大概是1.7-2亿美元,产品跟宝马、凌志配套,管理层只有7人,工人只285个。而减员之前,和他们规模相当的福耀玻璃事业部塞了2860个人,接近他们人员的10倍。
福耀2003年以12元增发,募得资金5.6亿元。今年5月,其增发不超过1.4亿A股、募集资金不超过13.3亿元的议案被公众股东否决,中信经典配置、汉盛、鸿阳、博时精选、上投摩根基金以及社保104组合等机构股东都投了反对票。对此,曹德旺认为这会影响公司的成长,但仍暂时不考虑股权分置改革。
事实上,或许由于其家族的绝对控股地位,在中国资本市场曹德旺算是一个自律的企业经营者。曹德旺表示,在从资本市场筹集资金的同时,上市公司更应注重对股东的回报。正如曹德旺所一再强调的,福耀玻璃是上海股市中惟一派息大过股票融资的上市公司。以在中国资本市场12年的表现看,遵守游戏规则的福耀也堪称民营企业的典范。1995年,福耀玻璃即引进独立董事制度,创国内上市公司设立独董的先河;1996年,福耀玻璃聘请世界五大之一的安达信为会计审计机构,为其2004年10月在美国的反倾销案中胜诉起了极大作用。
从上世纪80年代的养殖专业户,成长为90年代早期产业规模不断壮大的企业家,再到90年代后期以来实现跨行业跨产业发展、产融结合的资本家,刘永好四兄弟的创富历程经历了三个清晰阶段。我们发现,有着改变个人盈利模式魄力和冲动的刘氏兄弟,在这个过程中总能踏着当时政策解禁的节奏逐步显露他们的商业智慧。
100资本家NO.4
刘永好四兄弟(刘永言、刘永行、陈育新、刘永好)的创业经历可分为三个重要的发展阶段:1982-1988年专业户阶段,通过养种鸡、鹌鹑完成资本原始积累,从起家时的1000元发展到1000万元;1989-1996年企业家阶段,经营饲料企业,净资产从1000万元积累到约5亿元;1996年至今的资本家阶段,通过产融结合、资本运作,四兄弟身价合计突破100亿元。
第一阶段:1982-1988年专业户时代
拿死工资是一种低风险、低收益,财富算术式增长的模式,而创业则是高风险、高收益,财富几何式增长的模式。刘氏兄弟早在1982年就能迈出这一步,实现盈利模式的转变,需要莫大的勇气与决心。刘永行曾这样形容当时的创业环境:计划经济就像一块大水泥块,被一个伟人用大锤砸出了许多裂缝,我们就在艰难中、在裂缝中成长起来。
刘氏兄弟以1000元起家,刚开始时的业务就是收购农民的种鸡蛋,然后用自己研制的孵蛋机孵化小鸡出售。事业起初一波三折,第一个合同就被人骗了,等好不容易收回投资,过度辛劳又不断让他们生出放弃的念头。后来老三陈育新发现:鹌鹑五毛钱一只,而蛋的成本仅七分钱,一对鹌鹑1年可以抱5窝小仔,就是100多元,于是兄弟们重点饲养鹌鹑。他们经过科学选种、调配饲料,使鹌鹑蛋成本降到二分钱一个,养种鹌鹑15万只,孵化率是90%,只需要十几天就完成二分钱向五毛钱的突变,而且还供不应求,生意这样越做越大,并带动了周边农民大量养殖鹌鹑。到了1988年当他们发现市场上鹌鹑太多了,全县、全成都、全国都吃不掉时,刘氏兄弟果断放弃鹌鹑养殖,清点资产为 1000万元,这是他们的第一桶金。
第二阶段:1989-1996年企业家阶段
刘氏兄弟做起饲料加工,我们认为有三个原因:一是外部原因,泰国正大集团1979年进入中国(1984年进入四川),为中国农民带来了具有现代概念的全价颗粒饲料,并辅导他们建立了全新的养殖模式,其饲料产品供不应求,成为刘氏兄弟心中的模仿对象;二是自身原因,刘氏兄弟在养鹌鹑的时候也为农户提供鹌鹑饲料,并不断改进饲料配方;三是商业契机,1988年刘氏兄弟成立了自己的饲料研究所,1989年自行开发出希望牌1号乳猪配合料,质量与正大饲料相媲美,吨价却低60元,希望饲料一举成名。还有一种说法认为刘氏兄弟在鹌鹑养殖中建立了自己的生态链:鹌鹑粪喂猪、猪粪喂鱼、鱼沙喂鹌鹑,鹌鹑粪成为他们后来进军猪饲料市场的核心竞争力,这一说法颇能解释刘氏兄弟怎么由鹌鹑养殖户转变为饲料大王的。
希望集团1992年正式注册,并见证了配合饲料逐步替代混合饲料成为中国主流现代饲料的发展历程,1988年时配合饲料市场占比50%,而今已超过80%(附图)。中国饲料行业目前三家公司三足鼎立:希望集团在猪料领域确立了优势地位,正大集团在鸡料业务上独占鳌头,而四川另一位富豪刘汉元的通威集团在水产饲料领域占据了国内最大份额。
希望集团成立时首次明晰产权,刘氏四兄弟各占1/4股权,并分别成立大陆希望、东方希望、华西希望、南方希望四家二级子公司,其中老大向高科技领域进军,老三负责现有产业运转(包括新津饲料场和饲料研究所),老二、老四到各地发展饲料分公司。
进入企业家阶段后,刘氏兄弟为保证更多优秀人才融入公司,较早提出退出家族式管理,尽管四兄弟的夫人也都是很有能力的人,但最后也相继退出。经理人制度使希望集团吸引到不少人才,包括海归学子。后来新希望股份公司也坚持不用刘永好亲属,监事会职责明确、监督有力,公司治理结构在民营上市公司中是最为规范的之一。
第三阶段:1997年至今资本家阶段
以1996、1997年划界,刘永好步入产融结合发展阶段。一是1996年刘永好参与发起成立民生银行,成为其第一大股东,刘永好此时已开始为剩余资金寻找出路,寻求产融结合之路; 二是1997年初,刘永好在南方希望基础上组建新希望集团,并分拆出新希望股份公司于1998年在深交所A股上市。新希望名声鹊起,隐约让人以为是希望集团的发展与超越;三是希望集团饲料业发展的黄金时期在1997、1998年东南亚金融危机之后也告一段落,中国整个饲料业进入微利时代,新希望股份上市募集的资金不得不放弃全部投资在饲料业务上的计划,调整为从新希望集团手中取得民生银行股权。
新希望集团目前拥有3.5万名员工,产业布局被刘永好比作一架飞机:公司总部是飞机头,确定方向和实施决策;饲料业是机身,仍是支柱产业;金融与房地产是飞机左右翼,而正初步介入的高科技等领域是机尾。
饲料生产是现金流业务,我们估计饲料业每年能为新希望集团提供1亿元左右净利润,其中新希望股份所属饲料公司2004年贡献5000万元,今年开年据说已一改前两年的颓势。1998年新希望集团拿出旗下效益最好的四家饲料公司组建新希望股份,可见未上市饲料企业盈利能力一般,股份公司的高管也提过,不考虑收购它们以消除同业竞争的嫌疑,饲料业务只能选择向海外发展,目前越南两家公司经营已上正轨、菲律宾子公司也已投产。
民生银行是新希望集团金融投资业务的核心,1997年至2004年,民生银行营业收入、净利润年平均增长55.6%、42.6%,存贷款规模平均增长分别达到58.7%、76.0%。不过高速成长中的民生银行出于对资本充足率的要求,近几年降低了红利支付率水平,2004年仅有22.6%,新希望集团每年从民生银行获得的现金流入约3000万元左右。
由此可以推知,新希望集团房地产业务的发展主要还是靠自身资金的逐年滚动,不是媒体上评论的五、六十亿元投资规模。新希望集团在房地产业的头一炮是1999年初的416亩锦官新城项目,这是与成都市统建办联手投资开发的当时成都最大房地产项目,一期开盘一周便销售1.4亿元。其后,新希望集团在房地产业务上的推进不疾不徐,现在它在呼和浩特屯下了1000亩地。
新希望集团在能源化工等领域还有很多业务,它介入的行业不仅是国退民进行业,而且具备充足的现金流。据悉,新希望集团已与国内十座西气东输沿线城市达成天然气销售的独家协议,未来还将再添十个城市。新希望股份中的华融化工,做高纯氢氧化钾、联产PVC的化工业务虽然并不起眼,但氢氧化钾产量国内最大,一半产品出口,而且合作方中是大名鼎鼎的国际金融公司(IFC),IFC正是在该项目与新希望合作非常愉快,才积极介入新希望投资的民生银行,并且也有意参股新希望乳业。
我们归纳出刘永好控制多元化风险有如下基本原则:1、行业选择,降低行业风险度:刘永好现在盯住的是垄断行业打破后的巨大商机,如能源、金融行业,而不是竞争非常充分的行业,或是周期性行业。2、识人用人机制,降低管理风险度:刘永好既给了经理人充足的活动空间,也注意到逐步授权的重要性。3、内部项目批判式论证制度:请企业内外部人士来给拟议项目挑刺,三轮论证,避免拍脑袋就决策的行为。
资本家面临非公经济发展机遇
刘氏兄弟的事业发展与政策的逐步解禁有非常直接的关系,我们归纳有三大历史时刻:上世纪70年代末80年代初,农村放开个体养殖;1992年,邓小平南巡;2005年,发展非公经济36条颁布,允许非公有资本投资垄断行业、公用事业、金融、国防科技工业建设等领域。
也许有人会说现时现下,政策解禁带来的机会大不如前,重新造就像刘永好这样的富豪难度大了很多,其实也不尽然。我们认为,政策不只是个助推器,事业成功之本还是要具备一般人所不具备的特质,有意识地时刻做好准备,等到政策一松绑,机遇自然降临在像刘氏兄弟这样的有准备的人身上。
事实上,第一个历史时刻出现后,政策环境并不宽松,当时酷爱无线电的刘氏兄弟已经研制出一种音响,如果政策真正允许的话,也许他们今天走的就是另外一条路了,而刘氏兄弟还是抓住机遇,放弃铁饭碗,回到乡下干起了一般人瞧不上的养殖业;第二个历史时刻让刘氏兄弟充分体验到机遇的推动力,资产很快达到1亿元;而第三个民企的历史机遇,我们认为是刘永好等人积极去创造的,刘永好2003年10月参加了全国政协的一项重点调研,提出了《关于促进非公有制经济发展的建议》,国务院领导对其高度认同,历时一年多时间努力,在五次征求民营企业家们意见之后,终于颁布《关于支持和引导非公有制经济发展的若干意见》,即我们所说的非公经济36条。
刘永好曾这样忠告年轻的创业者:第一,要有激情,没有激情什么也做不成。第二,要敢于做,敢于开创一些事业。第三,要有吃苦的准备,就是要不怕吃苦,在困难的时候要顶得起,站得直。
作者为招商证券研发中心研究员(《新财富》2005年8月号最新文章)
