解密洋品牌伪军 碧斯或是美容行业最大"欧典"？
如今，很难用一句话来评定中国式洋品牌的罪与罚，在中国美容业尚不规范的今天，碧斯并不是第一个，也不会 是最后一个。
每年的3·15，美容行业都要举行一次诚信宣言。通常，与会代表都要进行一番郑重的质量承诺。因为中华工商联合会、消协的参与，宣誓通常显得隆重而严肃。然而让人尴尬的是，他们无一例外地以“洋品牌”的名义承诺着。
BestCare、Makemay，这些中国式的洋品牌已披上了战衣，它们被策划高手们重新定义与包装，成为领跑中国美容业的翘楚。这不免让人想到华伦天奴的遭遇，但让人倍感诧异的是，它们的策划者不仅被媒体当成优秀企业家鼓吹和吹捧着，而且成为美容界的维权先锋。
单从性质而言，它们无疑是美容界的欧典与香武仕，但在某种程度上看，它们却是产业秩序的自律者和倡导者。这是一个悖论的现实，也是一个让人无奈的事实。很难界定中国式洋品牌的错与对，与其将原因归咎为“美容产业的不规范”，尚不如说是达尔文丛林法则的一次中国式体验。
事实上，这些中国式洋品牌对品质的追求并不逊色于香奈尔、欧莱雅们。更具有典型意义的是，它们对品牌理念的娴熟把握与营销模式的精妙运用，对诸多徘徊在低端竞争的企业来说，未尝不是一个可参考的摹本。
为公正、全面解读一个中国式洋品牌的生存状态，本刊记者以美容行业的碧斯为个案，作了一番深入调查。
亏损悟道
在美容界，何毅彬被称为“少帅”，他所驱动的四驾马车“碧斯”、“活泉”、“西黛”、“姿蔓婷”无一例外地获得了成功，其中“碧斯”以不可逾越的地位成为美容业的领导品牌。在这荣光的背后，是他艰辛的创业历程。
1992年大学毕业后，何毅彬的第一份职业是在一家化妆品销售公司做送货员，他的工作内容只有两个：送货到美容院，将发往外省的货打包、托运。而这种体力活干下来，一个月才只有210块。幸运的是，何毅彬掌握了几乎广州所有美容院的资源。
一年后，何毅彬开始了创业历程。1993年，何毅彬成立了华香龙贸易公司，专事代理国际护肤品在中国的销售，历经了3年的亏损后，何毅彬的公司几近倒闭。此时，何毅彬的经营思路发生了巨大的转变 ：他不再只想做代理，而是开始想做实业。
“代理永远都是帮人家做嫁衣，即使是国外的品牌，我们也要把它拿下来作为自己的品牌，这样才有把握。” 就在此时，何毅彬获知一个他认识的澳大利亚商人打算进入美容业，经过多次接触后，何毅彬厚厚的整改企划案打动了对方。1996年，雅兰国际化妆品公司正式宣告成立。
在解决资金瓶颈后，何毅彬开始了品牌再造的梦幻之旅。
重塑碧斯的六个理由
1992年，正值化妆品销售的一个高峰期，不少化妆品都是通过像华香龙这样的贸易公司做代理。但是后来，很多厂家都开始和美容院直接联系，不再经过代理商。在这种情况下，华香龙公司的亏损也就成了必然。
痛定思痛之后，再次创业的何毅彬确定两点思路：一是不能做单纯的代理商，二是要有自己的品牌。对于何毅彬来说，前者通过OEM即可解决，而后者却是决定企业走向的关键点，何毅彬不敢率性而为。
摆在何毅彬面前的只有两个选择：一是创立一个新品牌，导入全新的VI体系从头来过；二是从代理产品中选择一个品牌，重新包装后继续征程。无论哪种选择，对他的品牌思维和策划能力都是一种考验。
经过再三的权衡，他把目光投向了华香龙公司当初代理的“碧斯”上。当初，“碧斯”产品由一个朋友从埠外辗转引进，虽然它在德国享有盛誉，品质卓越，但由于价格高昂，碧斯的销售业绩不尽如人意。这对急于寻求突破的何毅彬来说，碧斯是一个绝好的品牌塑造对象：
一是国际化的品牌形象。无论在品牌理念、产品诉求，还是在VI形象上，碧斯都具有国际大牌的风范，而这一点正是化妆品的核心竞争力所在。
二是固有的口碑效应。在运作华香龙的过程中，卓越的品质给碧斯带来了良好的口碑。这对一个新品牌来说，获得口碑效应是一个漫长的过程。
三是客户的认同度。何毅彬的大多客户都曾销售过碧斯，对碧斯都有较好的认同感。放弃此品牌，不仅意味着放弃原有的努力，而且有可能对客户关系造成伤害。而这种重获客户青睐的成本是十分惊人的。
四是个人的情感因素。碧斯毕竟曾是创业梦想的一部分，对于何毅彬来说，这种情感难以割舍。而重塑品牌，才能真正视之为自己的“子女”好好呵护。
五是价格的差异化。高昂的价格是造成碧斯销售业绩不理想的原因，一旦贴牌生产，不仅省了高昂的进口成本，而且省去了批量进货的风险。品牌本土化也会在很大程度上降低产品的价格，使其更具有竞争力。
六是突破地域的局限。碧斯之前虽然集中在广州销售，但是良好的口碑与市场反馈，无疑对何毅彬的全国招商能起到示范作用。
1997年，国内化妆品的竞争已由以前的价格竞争、质量竞争变为品牌的竞争。只有品牌才能在日渐激烈的争夺中立于不败之地。从一开始，何毅彬就决定将打造碧斯品牌作为头等大事。
品牌内核的洋化运动
虽然有了碧斯这个现成的参照摹本，但要一劳永逸地享有碧斯品牌的所有权，商标注册必不可少。为了能够顺利注册，何毅彬将碧斯的品牌进行了彻底改造。
何毅彬发现国内消费者有两个明显特点：一是对国外护肤品有一种崇拜心理，二是十分关心产品功效。为了加深品牌的这种意识，何毅彬在品牌定位上加入了“国际”与“医学”两大元素。于是，“一个具有医学背景的国际品牌”的品牌定位由此出炉。
为了将品牌理念具象化，何毅彬高薪聘请专业设计师，专事VI的设计与创作。在众多方案中，何毅彬选择了一个十分欧化的商标。在新的碧斯中突出了新标志，他为碧斯赋予了新的内涵，诠释为best care（最佳呵护），寓意碧斯“专业护肤”，为身心肌肤提供“最佳呵护”。
深厚的品牌沉淀和丰富的文化内涵是国际顶级品牌的鲜明特点。无论是香奈尔，还是迪奥，无不以浓重的历史和传奇，吸引着高收入消费者的购买热情。
为了将碧斯品牌的国际化理念渲染得淋漓尽致又恰如其分，一个融合了医学、文化、历史等诸多元素，“德国著名皮肤学博士Dr Steven于1971年所创”的传奇故事出现在了碧斯的宣传册上。为增加消费者对产品功效的信赖感，碧斯重点诉求了“德国B.C（Best Care，碧斯）护肤研究中心”这一概念。
同时，在各类文字资料中，尤其在产品名称和产品手册上大量使用英文，尽可能避免中文的出现。“美容业的从业人员素质都较低，大多数人并不在乎英文的意义，而是英文所带来的国际化味道。”一位策划人士解读说。
为了彰显碧斯的纯正国外血统，何毅彬将公司注册为雅兰国际化妆品公司，并将公司定义为碧斯的中国市场总代理。与华香龙公司不一样，这一次，雅兰国际将自产、自销碧斯产品。除了成本的考虑外，另一个考虑是，OEM出来的产品质量无法与碧斯的品牌形象相匹配。
为此，何毅彬花了8万元收购了一个番禺行将破产的小化妆品厂，这是一笔不错的买卖。在美容行业，大多数品牌都专注打造品牌，而产品则通过OEM来获得。这多少有点像皮包公司的味道，而在业界，拥有化妆品厂是一个企业是否具有实力的象征。
对于碧斯品牌的做法，一些策划人认为这并不太过分，因为这并不算欺骗，充其量是“夸大宣传”而已。“这种包装手法是美容业公开的秘密，从厂家、经销商到美容院，无一不心知肚明。80％的企业都在这样做，对比大多数企业来说，碧斯的这种做法简直不值一提。”一个美容业策划人说：
“不能一概而论对与错。国外品牌不一定非得是在国外生产然后进口，例如宝洁公司，它的产品都在中国生产。事实上，不少企业采用的就是这种宝洁模式。你不能说他是假洋品牌，充其量只能说是中国式洋品牌。”
高价为品牌增分
一个完美的品牌，关键在于将品牌理念始终如一地贯穿在每一个细节中。惟其如此，才能将客户与消费者的质疑消弥于无形。在市场上摸爬滚打多年的何毅彬，显然对品牌的布局之道深悉于心。
高档的品牌要有高档的价格作为支持。价格本身不能最终决定高档品牌的销售，但它却是品牌定位的关键因素。如果以低廉的价格能够获得碧斯产品的话，那么碧斯所营造的高端品牌形象就失去了意义。也就是说，没有合适的价位，碧斯的国际化形象将会大打折扣。
在碧斯的定价上，何毅彬采取的是“高而不贵”的高档价格策略。除了考虑品牌因素外，渠道也是他权衡的一个关键点。化妆品渠道通常被一分为三：
一是专柜线：销售地集中在商场专柜，产品价位高，以质取胜，主要为资生堂、香奈尔和欧莱雅等舶来品；二是流通线：销售地集中在超市、批零店，产品价格低廉，以量取胜，主要为隆力奇、大宝和采诗等国产品牌；三是专业线 ：销售地集中在美容院，其利润来源不在于产品，而在于服务，因此产品价位也偏高，以自然美、蒙妮坦为代表。
碧斯定位在专业线渠道上，这决定了碧斯不可能低价。对于高价策略，何毅彬还有另一层考虑。
“适当的高价格不仅可以吸引那些专门‘不买最好，只买最贵’的顾客，更可以因为高价格引起人们的议论和疑问 ：为什么这么贵？”曾为广州蝶恋花公司策划过“Makemay”品牌的策划人张勇曾如此分析高价位策略的原因。在某种程度上，高价不仅是一个炒作的噱头，更能在市场上形成差异化区隔。
尽管很多人对这种超前的做法不是很理解，但何毅彬知道，价格不是决定消费者的主因，而是品牌与品质。
这像一个积木游戏，当所有积木无限制堆积时，所有人都忽视了最底层那块天生缺陷的积木，包括何毅彬。在美容行业，企业的致命隐患并非品牌的伪洋出身，而是品牌得不到客户与消费者的认同。高价策略弥补了品牌缺陷，这使中国式洋品牌显得更加真实，如果产品功效确如所言，那么合理的高价对品牌来说是一种增分。时至今日，高价位策略在给何毅彬带来丰厚利润的同时，也使碧斯的品牌资产实现增值。
品牌裂变效应
在完成了品牌塑造工程后，何毅彬开始琢磨如何将碧斯的品牌形象转化成利润，于是连锁经营成了最佳选择。连锁的成功关键在于产生裂变效应，在一至无限的繁衍中，品牌是惟一不费成本的选项，但却是叩响加盟大门的关键所在。对碧斯来说，通过美容连锁店搞专卖则意味着更大意义的市场化，更大的占有率和更高的普及率。同时，也可以最大限度地避免让人头疼的“仿冒”问题。
在何毅彬看来，当初华香龙的失败除了因为没有掌控品牌外，另一个重要原因是管理不善，而它正是影响品牌做大的最大障碍。在收购工厂后，何毅彬将大部分精力花在了规范各种制度和培训上。
在摒弃了之前单纯一种产品资料的重复灌输方式后，何毅彬编写了一整套从产品说明、护理程序、宣传陈列到促销用语的规范教材。它被业界戏称为雅兰的“宪法”。为此，何毅彬制定了极为严苛的规定：必须人人都要烂熟于心、对答如流。而这种严格的培训方式，正是香奈尔们所遵行的准则。
在创立“碧斯全员营销策略”、“碧斯特色连锁模式”、“数字化管理模式”后，蛰伏多年的何毅彬一朝发力。在2001年的美博会上，何毅彬不仅请来了当红歌星那英、孙楠助威，也请来了陈安之、叶茂中这样的业内专家布讲，一时间，碧斯品牌在美博会上尽领风骚，风头无两。
连锁的裂变使碧斯实现了质的突破。从借助品牌形象打开市场的门扉，到在全国拥有1000多家连锁店，碧斯的德国身份完成了阶段的使命。如今，雅兰国际正在弱化这种洋出身，即便如此，碧斯的国际化印象已然深入人心，而这正是何毅彬的精明之处。
经过十多年的市场运作，如今在消费者眼中，碧斯已成为纯粹的德国品牌，这一切得益于它卓越的产品功效，ISO的质量认证，每年一度的质量宣言和诚信承诺。如今，很难用一句话来评定中国式洋品牌的罪与罚，在中国美容业尚不规范的今天，碧斯并不是第一个，也不会是最后一个。
