宝洁更换经销商，这件事情已经闹的很凶了，下一个调整渠道的是谁呢？说不好，这件事情在一定程度上说明一个问题，就是经销商的经营环境有点变化了，经营环境变化导致的是经销商的盈利能力的变化，而盈利能力是由经营模式决定的。那些没有自己的经营计划和模式的经销商最终将被越来越多的宝洁裁掉。
宝洁看中的是两点：专心和用心。这两个标准似乎和一贯贪多求大的经销商的普遍思维相悖，现在是厂家要求划区经营，给你一亩三分地，地皮对应着目标和义务，大量冲货走量的行为被界定为非法。天大地大变成了四边高墙的大宅院了。
在哪个大宅院里，就要遵守哪个大宅院的规矩，也就是商业规则，换句话说，经销商要开始研究宅院里的特性了，要给自己进行定位，种什么得什么，定位不准只能被淘汰。
定位之后还要有自己的战略规划，这种战略规划目标就是完成这块面积上的目标量。战略计划不能变化太快，也不能不变化。在一定时期内稳定的促进市场发展的战略经营计划就是经销商的模式。所谓模式有两个特点：资源协同和匹配，可以升级增值。
商业模式发生变化了，随着现代卖场系统的崛起，传统渠道的经营点从经销商变成了分销商，这种分销的概念是指直接与有效销售厂家产品的终端联系了起来。怎样有效的逐步的去抓住并不断扩大对这些终端的覆盖，是一个战略计划的问题。
以往，一般经销商的盈利思路如下表所示：
这是典型的二元盈利思维。非此即彼的方法论引导无数经销商不断地在传统和现代两大通路之间来回摇摆。批发不行了就抱怨商超的威逼，超市亏损了就抱怨批发无处不在、毫无规则。靠这种经营思路，经销商不断的提升自己的产品销量，然后返回头来跟厂家要求政策和反利。这里无论是商场还是批发，利润来源实质上是一样的，就是厂家。
这里举一个例子。王老板原来做大流通，现在手里还有8间小超市，这些超市其实是不赚钱的，因为按照王老板现在的经营思路，超市单独的盈利模式还没有建立起来，超市靠差价已经不行了，价格战使超市盈利微弱，靠进场费，因为没有多大规模，筹码不足，根本叫不上价格，所以只能作为批发的冲货或者促销的场地。
很多经销商朋友其实和王老板的经营思路是一样的：批发不行了，做超市。现在超市也充分竞争了，盈利下滑的很快，眼看就不行了，怎么办？
我们不妨来看一下王老板的盈利实质：差价和返利。
差价在单一大额交易的过程中，由于过于透明以及竞争因素等原因，导致其盈利能力不升反降，而通过下游网络形成的大额交易所带来的规模效益，以及在此规模之上厂家兑现的各种奖励，成为王老板的主要盈利来源，网络的价值在经销商这里得到空前的重视。很多经销商几乎都是靠这些收入起家的。交易规模越大，利润就越多。这在竞争不充分或者竞争强度很低的情况下是成立的。即差价为正，返利较高且下游比较听话，同时市场运做成本较低，差价能够弥补负差价带来的亏损。
现在越来越多的行业次第进入激烈竞争甚至是过渡竞争的阶段，而且行业风险也越来越大（比如运费增加），经销商是否还只能靠扩大交易额来分摊成本，提升盈利呢？而不同的商业模式所对应的成本结构和利润来源是不一样的。很多经销商在实际经营过程中很可能用一种新模式的思路来经营以前的工作方式，这是模式错位。
由于厂家鼓励经销商对合同区域进行精耕细作，经销商的销售区域越来越小，靠网罗更多的下家、冲更大的销售额的“网络价值论”也就首先在经销通路里受到挑战，于是就只有到批发市场之外去“闹革命”，学别人开超市。“鸟枪换炮”看上去很美，实际上无边界竞争不但使原来盈利的亏损，就是新出现的有效盈利途径也快速进入无利润区间。这是典型的非此即彼方法论。这时候事情的本质在发生根本变化，经销商网络的边际盈利贡献和边际费用被忽略了。
其实在这个过程中有一个规模的概念被混淆了：一家店1000箱和10家店1000箱其管理成本和服务成本是绝对不一样的，经销商可能看到更多的客户数量就以为过程中所带来的交易规模的上升自然带来盈利的上升，即“规模=盈利”，但是现实是很多经销商发现随着市场竞争的成分程度的提高，盈利能力甚至入不敷出，“规模=盈利”不再总是对的，经销商仅仅看到增加客户数量带来的业绩提升而忽视由此带来的固定和变动成本的上升，成本抵消了盈利。目前很多经销商根本没有关注自己的实际负载能力，直观的认定客户多了就是精耕，结果包括人力状况、管理能力、供应商关系处理等没有跟的上，失控通常都发生在快速扩张的时候，很多问题都出在问题发生之前。经销商目前普遍缺乏引导下游作大做强的有效方法和为自己的客户进行等级升级培养计划，如果发生倒戈事件可以很快启动等级升级计划，这种市场的控制和管理问题在一些大经销商那里体现的很突出，手里网络多了，窜货和促销等无法有效整顿，实际上开超市和经营大流通一样，经销商只是在转移流通的盈利压力，潜意识里面是在增加手中的客户数量。哪知，双方冲突和维护带来的成本更高。
现在，经销商的网络增长是否能够总是给自己带来利润的正增长？是否在一定规模之后突然陷进灾难了呢？
如果说以前经销商是厂家的附属机构，并纯粹依靠厂家设定的差价作为主要盈利根基的话，那么到了王老板这里，生成盈利根基已经悄悄发生了变化：单纯靠规模简单叠加获得返利和差价的方式已经越来越制约经销商的发展空间了，因为自己的命运在厂家手中。中国的商业思维一般注重固定成本，而忽视边际效益。因为大家在进入一种业态时，普遍没有进行战略规划，往往是靠经验和别人的做法想当然地投资，对整个经营过程没有全面的认识。不同的市场或者区域乃至于不同的客户都有各自的特征，而一般的做法却是放在一个锅里煮。
例如，如果我们从固定成本角度来衡量沃尔玛的三种卖场的话，很多老板都会认为不合理，浪费钱，干吗那么费劲，用一种店来统一扩张不是更好？但是，从后来的市场运作来看，事实又证明这种模式的边际效益其实是很大的。而且靠三种业态分段覆盖整体消费群的做法是很有效的。研究发现，用一种产品的价值来覆盖更多的消费群才能在理论上保证盈利与规模总是正比例相关，因为其成本会很小。经销商经营的网络其实就是自己的产品，这些产品在没有被整合之前是有很多不同的价值的。这些产品价值差异在一定限度之内（也就是个数即规模之内），对经销商的盈利抵减是有限的，一旦这种差异性突破这个限度，经销商的整体成本就会大幅上升，急剧吞噬盈利，最终导致亏损出现。
在这里，经销商运做的产品其实不是常态意义上的实物产品，而是其下游网络。自己是否具备期望盈利的各种资源和能力，这才是眼下经销商所应当考虑的啊。每天算计网络多少是没有多少实际意义的。经销商的盈利思维应当建立在这两点上：吃得饱，吃得下。
靠什么建立自己的盈利能力，把什么培养并放大成自己的利润点这就是经营模式，未来经销商的盈利能力一定是靠自身不断优化的经营模式盈利的。经销商经营模式的前提是要明确三个东西：自身的成本结构和上游的费用结构，以及下游的利润结构。研究自己，是要知道自己的成本控制和承受能力，研究上游的费用结构是为了知道自己的利润还有哪些来源和方向，研究下游的利润结构是为了最有效满足下游的需求。吃反利和政策不是不对，年度经营计划解决的是除了这些之外还有没有别的盈利途径。
另外，“贪大求全”是很多经销商的思维特质，做大与做强的先后顺序值得所有经销商老板深思。
当然，经销商面临的工作不是一篇文章所能解决的，以上所进行的盈利问题的探讨也还有许多遗漏之处。如果制定“年度市场拓展计划”的话，一年的工作都可以有效整合起来，这就是计划和战略。没有年度经营战略，自己就不能完全说明白利润的来源和费用之边际。
从宝洁更换经销商这件事情来看，被撤换的经销商好象并没有因为失去宝洁这棵大树而出现混乱，可能宝洁对自己的业绩贡献率委实不高，宝洁的作用体现的可能是对这些经销商的经营思路和习惯的提升，我们也会发现这些经销商普遍具备了很强的计划性和过程的管理能力，即战略管理能力，深入了解后发现，这些经销商都有比较详尽的年度经营纲领性的指导文件，有计划就能够说明白自己的边际利润贡献和边际费用。不是宝洁这个品牌下的产品使其成长起来，而是这个品牌带给经销商的战略思维能力导致了经销商盈利的，这就是为什么这么多大经销商宝洁的业绩占比反而不高的原因。做宝洁长期形成的战略模式思维指导着经销商不断发展壮大。
因此经销商未来的出路只能是自己建立起来适合的经营模式，并把这种模式分解成详尽的“年度市场拓展计划”。这样，没有宝洁照样能够活得很好。没有经营计划会被厂家淘汰，没有经营模式会被市场淘汰。同样高销售额而低利润也是由于没有进行边际控制的原因。
只有模式没有经营计划，或者只有经营计划没有模式，这样的经销商活不久矣！
