“消费者到超市购买洗衣粉，哪个品牌不重要，汰渍、碧浪、奥妙，哪个都行”；“消费者购买牛奶也一样，管它是伊利、蒙牛，还是光明”；“买彩电等贵重物品也不例外，长虹、康佳、TCL，哪个都行……”
不少企业的经理人跟我诉苦，做品牌实在是太难了，不管你怎么做，对手马上跟进，没过一会儿，大家都“一个模样”了，所以消费者也就对你无忠诚可言了。
听到这番话，我一时难以给予明确的答复。因为，品牌雷同现象，在中国，乃至在世界范围都很严重，确实一两句话说不清楚。
从市场经济的游戏规则上看，在一个细分市场上，有老大，就有老二，还有很多追随者。这是正常的。然而，作为从事营销工作的经理人，却不能因此而容忍自己的品牌和别人一样。
任何品牌的目标顾客群都是由多个群体组成的：忠诚顾客、潜在顾客、特殊顾客或游离顾客等。他们之间的比例大小就能反映这个品牌的健康程度。显然，忠诚顾客的比例越多，表明品牌竞争力越强，反之越弱。就拿上面所提到的顾客对汰渍、碧浪、奥妙等品牌的混合消费来说，也许更多是他们“游离顾客”的消费特征。他们的行为只能反映市场上的部分现象，绝不能因此而以偏概全。否则，和“盲人摸象”没什么区别。
从营销的角度看，品牌就是一个产品和服务给目标顾客带来的核心利益，是企业为赢得目标顾客的“心”而做的所有营销活动之源点。比如沃尔沃的“安全”、索尼的“娱乐、科技”、高露洁的“没有蛀牙”等。有人说，这只是理论，无用武之地。其实不然。我们可以举同样的日化用品案例。
提起舒服佳和力士，大家都不陌生。虽然都是普通的香皂，但人们还是能区分出它们有什么不同：舒服佳提倡“杀菌”，而力士提倡“护肤”；舒服佳表现纯真，而力士显得性感；舒服佳总在孩子身上“做文章”，而力士总是用明星来代言。有这么鲜明的价值区隔和个性特征，还有多少顾客会任意选择呢？
说得通俗一点，品牌经营就是一种利益的持续提供方式。这种方式可以分两种：一是提供利益的最大化；一是提供利益的差异化。利益越大，品牌生存的空间就越大(如快速提升规模)；利益越独特，品牌的生命力就越强(如高毛利率)。一个真正的品牌其实缺一不可。
很多品牌出现“品牌雷同”的主要原因在于他们做到了“利益的最大化”，却没有做到“利益的差异化”。有人崇洋媚外，把国际品牌想象成“神圣不可战胜”。其实国际品牌也不一定都是成功的，比如雀巢牛奶在中国就是不如伊利和蒙牛做得好。仔细看就会明白，雀巢牛奶给同一个目标市场所提供的“利益”就是不如这两个本土品牌多。伊利、蒙牛已经是“天然”、“纯正”、“实惠”和“好味道”的代名词，而雀巢牛奶代表什么呢？仅凭“国际品牌”，短时间行，时间长了就不行。这就说明，当一个品牌缺乏足够的“利益差异化”时，不管是什么背景的品牌，都会陷入困境。
那么，在市场上已经出现“品牌雷同”现象的情况下，企业要想继续活下去，该怎么办？那只好在其它方面形成壁垒，比如，渠道壁垒、政策壁垒和文化壁垒等。如果你有这种壁垒优势，再好的品牌也难以跟你同台竞技。在中国农村市场‘两乐’不敌非常可乐的案例就是典型。但这绝不是因为可口可乐和百事可乐在消费者心目中不值钱了，而是一方面它们也许不准备大规模进入中国的农村市场；另一方面它们做农村市场也许真的不如娃哈哈有经验；还有可能存在其它原因。不管怎么说，消费者的耐心和忠诚是有限的，他们就算想喝可口可乐，但当地买不到，也就换品牌了，不可能跑到另一个城市购买。
然而，企业不能因为这个原因而单纯的追求那些壁垒。因为，那些壁垒不太可能永远存在，如果你的品牌生命力不强，当那些壁垒将被一一攻克的时候，就是你倒霉的时候。
所以，营销人员一定要为自己品牌找到足够的“差异化利益”，在此基础上将它“最大化”。这才是避免“品牌雷同”的根本出路。
