虽然有一段时间，宝洁产品曾经受到来自舒蕾等国内品牌商品在销售终端的拦截，但是不可否认，宝洁产品在消费者心目中的性价比和品牌优势是远远高于国内的众多品牌。当宝洁公司意识到终端拦截的重要性的时候，产品的销售额也获得了大幅度的回升。
第二，地利—宝洁公司对消费者的渗透能力
宝洁公司之所以不断走向成功，说到底并没有什么秘诀，就是许多经营者挂在嘴边的那句话—消费者至上。只是，这一理念已不折不扣地落实到每一个环节之中。早在1934年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司。起初，公司雇用了“现场调查员”，逐门逐户进行采访，征询家庭主妇对产品性能的喜好和建议。到20世纪70年代，宝洁公司最早成为一家用免费电话与用户沟通的公司。迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流。
记得宝洁产品刚踏入中国市场的时候，其产品市场份额较低，定价较高。为了让消费者验证其产品质量。宝洁在国内一线城市的中大型小区和商场大量散发其小包装的试用产品，从而建立消费者对于使用宝洁产品的信心。
依靠这两种手段，保证了宝洁产品来自于消费者的拉动力，这个拉力是与大卖场进行博弈的力量之源，完成了从消费必需品向卖场必需品的第一步转变。
从卖场必需品到卖场热卖品
当消费者习惯了在每一家卖场看到宝洁品牌，将宝洁产品视为标杆商品的时候。自然，宝洁产品也成为了零售商的心目中的卖场必需品。但是宝洁产品成为卖场必需品只是产品销售准备的第一步，更关键的是如何将卖场的必需品转化为卖场的热销品。
但在零售商看来，宝洁产品虽是必需品，却又是一个令零售商头疼的“热山芋”。
一方面，宝洁产品的供货价格根据商品的结算周期长短，予以不同层级的返点返利。零售商要想获得更多的商品毛利和价格优势，就必须尽快结款。
另一个方面，宝洁产品的价格毛利较低，零售商通过该品牌商品的销售难以获得应有的商品毛利。
造成宝洁产品实际销售价格过低的祸首不是零售商，而是宝洁。
由于零售商会定期采取商品的促销活动来吸引消费者前来购物，宝洁公司为了保证其市场占有率而频繁的与零售商谈判，安排其品牌商品上DM刊物促销，并且承诺会予以相应的市场支持、人员支持或者额外的佣金支持。例如∶如果建议零售商将价格降低6%，自己承担3%的费用支持等，在这种主动要求促销支持的情况下，零售商往往会受其诱惑。
在过去的两年中，AC尼尔森公司已经在亚洲进行了数百次的定价模型案例的操作，结果显示，除了亚洲市场的多样性以外，大部分的类别的价格弹性系数是相对较低的，其中70%的商品低于2.0，还有35%低于1.0%，类别平均弹性为1.5%，也就是说，价格总体下降1%，只能是平均销售额提升1.5%。
矛盾的是，虽然许多快速消费品的价格弹性显得相对较低，但是这并不一定意味着个别的品牌对于价格的变动不敏感，在亚洲，品牌商品的平均弹性为2.3。也就是品牌商品1%的降价可以带来2.3%的销售额提升。在一定的范围以内，当品牌的价值越大，其商品的价格弹性也就越大。
