有关近期跨国公司在中国运营情况最经典的描述莫过于这样——他们都把这里当作下一个足以让公司销售额增长一倍甚至两倍的新大陆；他们的CEO在公开场合演讲时如果十分钟之内没有提到China，就会显得格格不入；他们对中国的理解也不再是“一个市场”，而是由若干情况完全不同的区域市场组成的“大中华区”。需要派更多本地化的人才去深耕。
如果我们把跨国公司进入中国的二十年左右的历史简单的划分为两个阶段的话，上面这些无疑是第二阶段的现实情况，而最初第一阶段，大多数跨国公司都还是在试探、观望，只是从口头或者战略上认为中国市场重要，而且也没有对中国市场进行细分。
商业史总是不断在刷新，即使在第二阶段，很多同行业的跨国公司都根据自己的特点开始了不同的玩法，近期尤为明显的是可口可乐和百事可乐，前者开始深入农村，而后者则将城市作为主要增长点。而《环球企业家》本期报道的两家公司宝洁和联合利华，情况也颇为类似，宝洁在商务部的支持下挺进农村，而联合利华则开始了大规模结构调整，以期继续掘金大城市。
但我们更愿意在此基础上做更深入的解读——以这些公司为代表的跨国公司，实际是开始了在中国市场的“第二战”，他们重新理解中国市场，根据自己公司的特点，在中国重新布局，除了内部的调整，在市场上也表现的和过去五年，甚至过去两年完全不一样，而目的都是赢得下一个大规模的增长。而我们也有理由相信，这样的“第二战”带来的将是跨国公司更加融入中国，而中国的商业环境也更加国际化。
联合利华在中国市场翻身的路线：先盯紧大都会消费者的荷包
2007年2月，当联合利华（Unilever）把中国区总部的办公地址从位于闹市的虹桥上海城搬到偏隅于郊区的临空工业园区时，这里的1200多名员工并不知道公司的下一步将会怎样。
这家全球销售额达396亿欧元、拥有400个品牌的日化巨头两年前刚刚在中国经历了一场大规模的高层变动——原中国区总裁离职、通路行销总监被调往荷兰总部、销售主管辞职，而所有业务部门的主管也被重新任命为副总裁。“公司内部的气氛并不好，信心没有压力大。”一位联合利华销售部门的员工回忆说。此前，联合利华在全球也史无前例首次发布了利润预警，宣布它无法达到曾经承诺的利润增长。
而这次办公室搬迁，也一度被很多员工认为这是公司远离市场而只注重研发或者生产的一种信号，即使此前公司已经在内部宣称新总部大楼是花费了1亿美元的产物，但是他们还是担心随着地址变化带来的进一步人员调整和结构重组。
然而接下来的事实证明这种担心完全多余，不仅几乎所有的员工都喜欢上了这种变化——在新大楼，除了写字间外，还有餐厅、咖啡馆、羽毛球场、乒乓球场、花园，员工们不必在拥挤的空间上班，而是可以享受相对弹性的工作方式。而且更重要的是，员工们发现经过两年的调整，联合利华在华已经拥有了抗风险的能力，在2006财年，中国业务增长速度位列全球第一，尽管和老对手宝洁相比还有差距，但70亿人民币的销售额却是联合利华进入中国21年来最好的成绩。“我现在倒是很希望有朋友来新办公室看我”，这位销售人员说。
尤其是和联合利华最为成功的印度市场相比，中国曾一直被认为是亚太地区的配角，而现在总部也寄予希望，认为8－10年后，中国会超过印度300亿的销售额，成为亚太第一。事实上在公司不少内部人士看来，新大楼也是为日后上海成为亚太区总部做准备，因为联合利华在大部分国家的办公室都采用租赁的方式，只在营运50年以上的少数几个国家才有自己的建筑。
毫无疑问，联合利华正在摆脱最初本地化失败和结构调整带来的阴影，开始重新理解中国市场，“胜利已经慢慢显现了”，公司中国区总裁薄睿凯（FrankBraeken）说。而全球CEO夏思可（PatrickCescau）对中国成功原因的分析是，在中国拥有了“较佳的市场产品组合、更好的分销渠道和持续创新”。
发力时刻
不少员工承认，联合利华过去在华的不顺很大程度上和组织架构有关，全球实施的是双董事长制度，而在中国地区，日化、食品、冰淇淋三块业务有各自的董事会，每个董事会直接向所属业务的亚太区总部汇报，这就形成一个各自为政的局面，联合利华的中国区并没有太大的作用。主管个人护理业务的中国区副总裁王欣正是在那个混乱时期加入了联合利华，之前她曾经在宝洁做过几年的品牌管理工作，“快速消费品要求市场反映速度快，当时我完全看不到这个效果”，她说。
但自从2005年全球开始实施一个CEO的管理体系后，变革开始了。薄睿凯及团队一手策划和完成了“一个联合利华”在中国的整合。这个有着多年财务背景的比利时人进入联合利华长达21年，在联合利华欧洲、美洲和亚非市场都有过管理经验，公司内部人评价他有着欧洲人贯有的作风，做事谨慎。
在薄睿凯的主推下，中国市场由HPC（家庭和个人护理）、FOODS（食品）、WALLS（冰激凌）组成的三大业务单元发生了颠覆性的改革。王欣是改革从头到尾的支持者，她在广东出生，早年移民加拿大，并在美国公司拥有多年日化行业实战经验。“整合的消息传来，我就觉得一切都对了，现在才是我们开始真正发力的时候。”她说。改革后新的组织结构包括美容、家庭、食品和冰激凌。这四类业务在财务、人事和供应链上都是同样的一支队伍。销售方面，因为冰激凌受到冷冻设备、冷库以及运送中的冷藏车辆等前期专业条件的限制，公司特意成立了一支独立的销售队伍。其他业务单元则一切共享。
同时，渠道也开始整合，相对弱势的经销商被撤掉，经销商队伍从原来的600多家精简到300多家，原先只负责一块业务的经销商开始运作更多的品牌。对于整合的意图，王欣认为，两个系统合并之后，管理成本降低了，人员得到了更充分的利用。另外，这大大增强了联合利华与终端的谈判筹码，对经销商也有了更加集中的掌控。
以后颇受外界诟病的本地化工作终于有所改观。新成立的中国区董事会，中国面孔占了一半，“本地人会更懂得本地的文化，也更了解哪种产品符合中国人的品味和特点。”董事之一的张海婴这样解释。他眼中的一个小例子是，老外高管无法理解冰激凌里面放红豆会受欢迎，可实际上在本土经理人的推动下，红豆冰激凌卖得非常好，“他们不知道豆子冰棍是中国人最初对冰激凌的概念，那是多少代人的共同回忆和坚持。”
另外，生产基地的整合也已经全部完成，食品和日化两个业务原来分布于上海、合肥的数家工厂资源全部整合，形成了在全球范围都有一定规模的生产基地。冰激凌则由北京、大仓就近供货。管理、后勤、人事的队伍以及IT、仓库、水电的配套设备，从原先的三套整合为一套，这样节约了大量的运行费用，联合利华的综合效益也因此提高了30％。
让品牌“消失”
在完成了管理层面的整合之后，联合利华形成了一个更为科学的管理架构，而在产品和品牌上，经过近几年的重组和收购，联合利华逐渐加大对赚钱品牌的支持，整合或者撤销不赚钱的品牌。
