一群狼追逐一只羊，狼是为了一顿饭，而羊是为逃脱一条命。在巨大的市场压力下，员工的凝聚力空前强大，企业的向心力汇于一点。此前的风神是这样，在风神基础上建立起来的东风日产乘用车亦是这样。——东风汽车有限公司副总裁任勇
东风日产乘用车公司从最初风神时期的200人发展至现今5000人的规模，企业如滚雪球似的大踏步前进，依靠的不仅是天时地利，更是人和，是此前的风神人、现今的东风日产人的天道酬勤。
对于前日的“风神奇迹、今日的“东风日产现象，不是某个人、某个股东的成功，是整个团队的成功。这也是东风有限副总裁、东风日产副总经理任勇对于风神以及东风日产何以能快速成长的最核心的理解。
英雄不问出处。无论你来自哪里，只要你能认同东风日产的理念，只要你能与东风日产一同携手前进，那么你就是这个团队中受人尊敬，并将分享利益的一员。在东风日产走一圈，与工人、高管聊一聊，你会发现东风日产文化与来自东风集团的国企文化抑或纯粹日产文化有很大区别。员工不会说自己是东风人(或风神人)，也不会说自己是日产人，他们只会说自己是东风日产人。
◆由“不和”走向“和”
《东风日产行动纲领》明确规定，公司坚持“机会面前人人平等的原则，为全体员工提供公平竞争的舞台，逐步建立和完善毛遂自荐、领导推荐、员工公评相结合的公平竞争的人才晋升机制。
但此前合资公司成立初期情况并不是这样。由于中日双方彼此不了解，缺乏信任，公司架构、职位的设置并不是按照组织效益最大化的原则来进行的。中日双方都希望在要害部门由自己的人员担任，在人员安排上彼此牵制，比如主管财务的副总裁由日方担任，总部长就由中方人员担任，相互摩擦较大。
合资公司度过磨合期后，双方的信任感大大加强，人员的安排也重新回到科学的轨道上来。日方主管生产制造，中方主管营销，最合适的人放到了最合适的位置上。双方形成了默契，各主抓一块，但又相互配合，融为一体。
能让中方和日方更好融合在一起，公司经常开展的各种座谈会和有针对性的培训活动应该说功不可没。这些活动让双方学习各种沟通的技巧，形成了良好的人际氛围。
◆他们来自五湖四海
作为一个成立仅两年多的中日合资汽车企业，东风日产在某种意义上与其说是技术、产品、管理的融合，不如说是来自两个不同背景、文化的团队的融合，是来自五湖四海、为一个共同的梦想而执着追求的5000名东风日产员工的融合。
可喜的是，从风神时代开始，企业就摒弃了国企司空见惯的官僚作风，形成了以市场为导向、按业绩说话的机制。任勇形容说，一群狼追逐一只羊，狼是为了一顿饭，而羊是为逃脱一条命。在巨大的市场压力下，员工的凝聚力空前强大，企业的向心力汇于一点。此前的风神是这样，在风神基础上建立起来的东风日产乘用车亦是这样。
作为第9家进入中国的大型跨国汽车企业，日产的脚步已落于大众、通用、福特、丰田、本田、甚至是铃木、三菱、菲亚特之后，日产来到中国之始便有了空前的紧迫感和奋起直追的决心。
两群人的血脉里流淌着一样的激情、斗志和梦想，并会把这些宝贵的元素感染并传递给新加盟的人。
《东风日产行动纲领》明确指出，“追求卓越、不甘平庸是全体东风日产人自公司创立之日起就矢志不渝的梦想和不断前进的动力。
实际上，东风日产更加希望来自不同背景、不同行业的优秀人才能融入到东风日产这个大集体中来。
水平事业部部长陈玮是第一个从体系外引进的高管。这个在日本和新西兰都工作过、说着一口流利英语的部长，虽然没有汽车业从业经验，但有丰富的金融业经验，做过某个银行分行的行长，来到东风日产后，把二手车业务、汽车金融方面的业务做得生机勃勃。现在部门招来了几个国外人才，平时开会的语言都是英语。
企业传播部郑爱国此前在IBM工作，去年加盟东风日产后，把企业传播工作也做得有声有色。
今年5月加盟的市场部副部长杨嵩此前也无汽车业从业经验，但他此前负责大众消费品的营销工作，考虑到汽车也即将成为中国人的大众消费品，东风日产把他某个民营企业中挖了过来。
法规科科长韩笑明是从人才市场上直接招聘过来的，北大毕业，做过律师，进入东风日产后也开始独当一面。
原来采购部部长安娜拥有的是法国国籍。
两年多来，从普通员工到部门高管不断有新鲜血液融入到东风日产这个大家庭中来。东风日产接纳、融入了他们，为他们提供了良好的施展才能的舞台，他们也改良了东风日产，为东风日产带来了新的生机。这是一个彼此改良、彼此融入的过程。企业由此获得进一步前进的动力和源泉。
◆员工是公司最宝贵的财富
东风日产乘用车公司副总经理任勇在2005年东风日产形势报告会上说：“员工是公司最宝贵的财富，是企业的同路人，更是我们事业成功的基石。
花都厂房在最初设计时有安装空调这一项，但后来为控制成本，把空调省掉了。但为了让工人有一个安心、舒畅的工作环境，公司今年坚决把空调补装上去了。
为了改善公司员工的伙食，公司下决心通过增加补贴标准、提高饭菜质量、建设新食堂等举措满足员工的要求。公司还计划开发一个高质量的生活小区改善员工的住宿环境。
在《东风日产行动纲领》中明确提出，公司要为员工构筑愉快的工作氛围、搭建广阔的事业舞台、创造无限的发展机会，与员工共创价值、共谋福祉，创建最佳雇主品牌。
为加强人才队伍建设，《东风日产行动纲领》明确指出，要针对企业的战略目标制订人力资源规划，以关键人才的发展和储备为重点，展开系统的培训与开发，通过人才评估、业绩考核、能力发展、岗位轮换等办法促使优秀人才脱颖而出、迅速成长。
据东风日产乘用车总经理办公室主任陈昊介绍，目前公司员工的平均年龄是29.2岁，管理团队的平均年龄也只有32岁。这是一支朝气蓬勃、极富战斗力的团队。
公司强调以正确选人、合理用人、悉心培养、客观评价、即时激励为主要内容的、全面的、全过程的绩效管理。在绩效考核的过程中，既要强化绩效考核结果的激励作用，更要关注绩效管理过程本身对于员工能力的提升以及工作效果的改善。
公司并建立优胜劣汰、持续激活的人力资源机制：认同企业文化、积极投入、为企业创造价值的优秀员工将会脱颖而出，得到良好的发展与回报；不认同公司文化、不忠诚企业、不积极投入、不能创造价值的员工，将被孤立、淘汰，使公司保持合理的流动率，从而使整个团队时刻保持进取的压力与工作的激情。
高层管理者的行为对于企业的发展有着直接而深刻的影响，因而，在行为价值观的基础上，东风日产对于高层管理者职业理念提出更高的要求，即：高层管理者必须具备战略意识、责任意识、进取意识、全局意识、沟通意识、育才意识等“六大意识。在人才的引进和管理上，东风日产已经形成了一套独特的适合东风日产的体系。
