金融危机对企业高管如同噩梦。自08年下半年开始，高管降薪风劲刮全球，此后高管离职潮也频繁上演。据统计，美国2008年有约1500名CEO离职，达到历史高峰。国内情况也类似，今年A股上市公司高管、董事等辞职公告也超过100次，使得企业换帅现象频频发生。
企业换帅大致有三类：公司业绩不佳，高管引咎辞职（如通用汽车前CEO瓦格纳、雅虎的杨致远）；公司寻求改革重组主动换帅（如丰田汽车前总裁渡边捷昭、本田汽车前总裁福井威夫）；还有由于金融市场的信用危机不得不离职（AIG分红事件引致多位高管辞职）。
因为更换高管可能引发一大串变动，员工很自然就有不安全感和不信任感，在这个裁员、减薪盛行的敏感时期尤其明显。这一问题，如果公司是引进的外部空降兵，后果会更为明显。因为一般来说，员工对内部人选有天然的亲近感，新高管容易在短时间内获得员工情感上的支持。而空降兵通常在短时间内较难融入企业文化，获得员工认同上难度较大。
当然，最终决定员工是否认同的最重要因素是新领导是否是企业真正需要的人。比如，丰田公司近年来业绩下滑的重要原因是在过去3年里扩张太快， 4万名新员工对公司文化了解太少，公司认为一个能够强化丰田文化的领导者是现在急需的。新任总裁丰田章男是丰田创始人丰田喜一郎的孙子，他对丰田文化理解深刻，能够让公司更有效回归丰田文化的本质，在他上任后许多退休的丰田人甚至集中在总部门口集会表示对他的支持。
不论新帅来自内部还是外聘，在上任初期如何走好稳定军心的第一步，为后面改革打好基础是个很大的问题。下面我们来看看新帅如何过好第一关：
首先，要尽快让员工了解自己。尽管员工早已从各种渠道对新高管有所了解，但都比不上新高管亲自的介绍有用。新高管上任后要掌握时机，尽快和员工进行第一次沟通，重点是树立自己有能力、值得信赖的形象，为后面的沟通奠定坦诚的基调。
2009年4月份，美国媒体巨头时代华纳旗下子公司AOL新CEO Tim Armstrong上任当天就给AOL全体员工发送一份备忘录，首先对自己以往的工作经历和背景做了简单介绍，突出自己丰富经验和强有力的领导力和决策力，然后表明了自己与所有员工共同战斗的决心，初步建立自己值得信赖的形象，拉近和员工心理距离。
其次，在初期沟通的阶段，新高管也要避免随便承诺和过于详细的计划。新任CEO在没有经过一段时间的深入观察前是不会对公司有所了解的，即使有详细计划也是纸上谈兵，而且，员工通常会对新领导的一举一动格外关注。因此过于详细的计划容易让他们对新领导产生负面印象，认为对方是一个不切实际并且自以为是的自大狂。
上面提到的Tim Armstrong继而开始了他可信又不过于夸大的行动。他明确告诉所有员工最近的工作重点是深入了解公司的弊端藏于何处，在随后的100天里，将前往AOL遍布全球的所有办事处与员工做深入会谈，全面听取员工们的建议。这一做法让员工感觉新CEO并不是独自一人埋在办公室里闭门造车，而是深入基层了解情况，也进一步增强了员工的认同感和信任感。
再次，尽量给员工发表意见的平台和渠道，来降低他们的不满情绪。变革之所以在实施过程中容易失败，很大原因是员工害怕自己利益遭受损失，故意抵触。要保证变革的执行，就不能表现出一人独大的想法。
为了这一目标，Tim Armstrong要求所有员工参与到企业战略性发展的探讨中来，而不只是高层的事，要求他们主动思考一下AOL今后的发展方向，并在公司内部网站建立专区，请员工把自己的想法发布上去。这样让员工觉得自己不只是CEO手中呆滞的跳棋，而是积极参与到改革中的分子。这一安抚人心的行为为他赢得了时间，也为下一步行动留下了缓冲区。
危机换帅充满挑战，新帅上任初期的过渡阶段尤其重要。以坦诚的态度、安抚人心、增强员工参与度和积极性，这些都是走好换帅第一步的基础。金融危机对企业高管如同噩梦。自08年下半年开始，高管降薪风劲刮全球，此后高管离职潮也频繁上演。据统计，美国2008年有约1500名CEO离职，达到历史高峰。国内情况也类似，今年A股上市公司高管、董事等辞职公告也超过100次，使得企业换帅现象频频发生。
企业换帅大致有三类：公司业绩不佳，高管引咎辞职（如通用汽车前CEO瓦格纳、雅虎的杨致远）；公司寻求改革重组主动换帅（如丰田汽车前总裁渡边捷昭、本田汽车前总裁福井威夫）；还有由于金融市场的信用危机不得不离职（AIG分红事件引致多位高管辞职）。
因为更换高管可能引发一大串变动，员工很自然就有不安全感和不信任感，在这个裁员、减薪盛行的敏感时期尤其明显。这一问题，如果公司是引进的外部空降兵，后果会更为明显。因为一般来说，员工对内部人选有天然的亲近感，新高管容易在短时间内获得员工情感上的支持。而空降兵通常在短时间内较难融入企业文化，获得员工认同上难度较大。
当然，最终决定员工是否认同的最重要因素是新领导是否是企业真正需要的人。比如，丰田公司近年来业绩下滑的重要原因是在过去3年里扩张太快， 4万名新员工对公司文化了解太少，公司认为一个能够强化丰田文化的领导者是现在急需的。新任总裁丰田章男是丰田创始人丰田喜一郎的孙子，他对丰田文化理解深刻，能够让公司更有效回归丰田文化的本质，在他上任后许多退休的丰田人甚至集中在总部门口集会表示对他的支持。
不论新帅来自内部还是外聘，在上任初期如何走好稳定军心的第一步，为后面改革打好基础是个很大的问题。下面我们来看看新帅如何过好第一关：
首先，要尽快让员工了解自己。尽管员工早已从各种渠道对新高管有所了解，但都比不上新高管亲自的介绍有用。新高管上任后要掌握时机，尽快和员工进行第一次沟通，重点是树立自己有能力、值得信赖的形象，为后面的沟通奠定坦诚的基调。
2009年4月份，美国媒体巨头时代华纳旗下子公司AOL新CEO Tim Armstrong上任当天就给AOL全体员工发送一份备忘录，首先对自己以往的工作经历和背景做了简单介绍，突出自己丰富经验和强有力的领导力和决策力，然后表明了自己与所有员工共同战斗的决心，初步建立自己值得信赖的形象，拉近和员工心理距离。
其次，在初期沟通的阶段，新高管也要避免随便承诺和过于详细的计划。新任CEO在没有经过一段时间的深入观察前是不会对公司有所了解的，即使有详细计划也是纸上谈兵，而且，员工通常会对新领导的一举一动格外关注。因此过于详细的计划容易让他们对新领导产生负面印象，认为对方是一个不切实际并且自以为是的自大狂。
上面提到的Tim Armstrong继而开始了他可信又不过于夸大的行动。他明确告诉所有员工最近的工作重点是深入了解公司的弊端藏于何处，在随后的100天里，将前往AOL遍布全球的所有办事处与员工做深入会谈，全面听取员工们的建议。这一做法让员工感觉新CEO并不是独自一人埋在办公室里闭门造车，而是深入基层了解情况，也进一步增强了员工的认同感和信任感。
再次，尽量给员工发表意见的平台和渠道，来降低他们的不满情绪。变革之所以在实施过程中容易失败，很大原因是员工害怕自己利益遭受损失，故意抵触。要保证变革的执行，就不能表现出一人独大的想法。
为了这一目标，Tim Armstrong要求所有员工参与到企业战略性发展的探讨中来，而不只是高层的事，要求他们主动思考一下AOL今后的发展方向，并在公司内部网站建立专区，请员工把自己的想法发布上去。这样让员工觉得自己不只是CEO手中呆滞的跳棋，而是积极参与到改革中的分子。这一安抚人心的行为为他赢得了时间，也为下一步行动留下了缓冲区。
危机换帅充满挑战，新帅上任初期的过渡阶段尤其重要。以坦诚的态度、安抚人心、增强员工参与度和积极性，这些都是走好换帅第一步的基础。金融危机对企业高管如同噩梦。自08年下半年开始，高管降薪风劲刮全球，此后高管离职潮也频繁上演。据统计，美国2008年有约1500名CEO离职，达到历史高峰。国内情况也类似，今年A股上市公司高管、董事等辞职公告也超过100次，使得企业换帅现象频频发生。
企业换帅大致有三类：公司业绩不佳，高管引咎辞职（如通用汽车前CEO瓦格纳、雅虎的杨致远）；公司寻求改革重组主动换帅（如丰田汽车前总裁渡边捷昭、本田汽车前总裁福井威夫）；还有由于金融市场的信用危机不得不离职（AIG分红事件引致多位高管辞职）。
因为更换高管可能引发一大串变动，员工很自然就有不安全感和不信任感，在这个裁员、减薪盛行的敏感时期尤其明显。这一问题，如果公司是引进的外部空降兵，后果会更为明显。因为一般来说，员工对内部人选有天然的亲近感，新高管容易在短时间内获得员工情感上的支持。而空降兵通常在短时间内较难融入企业文化，获得员工认同上难度较大。
当然，最终决定员工是否认同的最重要因素是新领导是否是企业真正需要的人。比如，丰田公司近年来业绩下滑的重要原因是在过去3年里扩张太快， 4万名新员工对公司文化了解太少，公司认为一个能够强化丰田文化的领导者是现在急需的。新任总裁丰田章男是丰田创始人丰田喜一郎的孙子，他对丰田文化理解深刻，能够让公司更有效回归丰田文化的本质，在他上任后许多退休的丰田人甚至集中在总部门口集会表示对他的支持。
不论新帅来自内部还是外聘，在上任初期如何走好稳定军心的第一步，为后面改革打好基础是个很大的问题。下面我们来看看新帅如何过好第一关：
首先，要尽快让员工了解自己。尽管员工早已从各种渠道对新高管有所了解，但都比不上新高管亲自的介绍有用。新高管上任后要掌握时机，尽快和员工进行第一次沟通，重点是树立自己有能力、值得信赖的形象，为后面的沟通奠定坦诚的基调。
2009年4月份，美国媒体巨头时代华纳旗下子公司AOL新CEO Tim Armstrong上任当天就给AOL全体员工发送一份备忘录，首先对自己以往的工作经历和背景做了简单介绍，突出自己丰富经验和强有力的领导力和决策力，然后表明了自己与所有员工共同战斗的决心，初步建立自己值得信赖的形象，拉近和员工心理距离。
其次，在初期沟通的阶段，新高管也要避免随便承诺和过于详细的计划。新任CEO在没有经过一段时间的深入观察前是不会对公司有所了解的，即使有详细计划也是纸上谈兵，而且，员工通常会对新领导的一举一动格外关注。因此过于详细的计划容易让他们对新领导产生负面印象，认为对方是一个不切实际并且自以为是的自大狂。
上面提到的Tim Armstrong继而开始了他可信又不过于夸大的行动。他明确告诉所有员工最近的工作重点是深入了解公司的弊端藏于何处，在随后的100天里，将前往AOL遍布全球的所有办事处与员工做深入会谈，全面听取员工们的建议。这一做法让员工感觉新CEO并不是独自一人埋在办公室里闭门造车，而是深入基层了解情况，也进一步增强了员工的认同感和信任感。
再次，尽量给员工发表意见的平台和渠道，来降低他们的不满情绪。变革之所以在实施过程中容易失败，很大原因是员工害怕自己利益遭受损失，故意抵触。要保证变革的执行，就不能表现出一人独大的想法。
为了这一目标，Tim Armstrong要求所有员工参与到企业战略性发展的探讨中来，而不只是高层的事，要求他们主动思考一下AOL今后的发展方向，并在公司内部网站建立专区，请员工把自己的想法发布上去。这样让员工觉得自己不只是CEO手中呆滞的跳棋，而是积极参与到改革中的分子。这一安抚人心的行为为他赢得了时间，也为下一步行动留下了缓冲区。
危机换帅充满挑战，新帅上任初期的过渡阶段尤其重要。以坦诚的态度、安抚人心、增强员工参与度和积极性，这些都是走好换帅第一步的基础。金融危机对企业高管如同噩梦。自08年下半年开始，高管降薪风劲刮全球，此后高管离职潮也频繁上演。据统计，美国2008年有约1500名CEO离职，达到历史高峰。国内情况也类似，今年A股上市公司高管、董事等辞职公告也超过100次，使得企业换帅现象频频发生。
企业换帅大致有三类：公司业绩不佳，高管引咎辞职（如通用汽车前CEO瓦格纳、雅虎的杨致远）；公司寻求改革重组主动换帅（如丰田汽车前总裁渡边捷昭、本田汽车前总裁福井威夫）；还有由于金融市场的信用危机不得不离职（AIG分红事件引致多位高管辞职）。
因为更换高管可能引发一大串变动，员工很自然就有不安全感和不信任感，在这个裁员、减薪盛行的敏感时期尤其明显。这一问题，如果公司是引进的外部空降兵，后果会更为明显。因为一般来说，员工对内部人选有天然的亲近感，新高管容易在短时间内获得员工情感上的支持。而空降兵通常在短时间内较难融入企业文化，获得员工认同上难度较大。
当然，最终决定员工是否认同的最重要因素是新领导是否是企业真正需要的人。比如，丰田公司近年来业绩下滑的重要原因是在过去3年里扩张太快， 4万名新员工对公司文化了解太少，公司认为一个能够强化丰田文化的领导者是现在急需的。新任总裁丰田章男是丰田创始人丰田喜一郎的孙子，他对丰田文化理解深刻，能够让公司更有效回归丰田文化的本质，在他上任后许多退休的丰田人甚至集中在总部门口集会表示对他的支持。
不论新帅来自内部还是外聘，在上任初期如何走好稳定军心的第一步，为后面改革打好基础是个很大的问题。下面我们来看看新帅如何过好第一关：
首先，要尽快让员工了解自己。尽管员工早已从各种渠道对新高管有所了解，但都比不上新高管亲自的介绍有用。新高管上任后要掌握时机，尽快和员工进行第一次沟通，重点是树立自己有能力、值得信赖的形象，为后面的沟通奠定坦诚的基调。
2009年4月份，美国媒体巨头时代华纳旗下子公司AOL新CEO Tim Armstrong上任当天就给AOL全体员工发送一份备忘录，首先对自己以往的工作经历和背景做了简单介绍，突出自己丰富经验和强有力的领导力和决策力，然后表明了自己与所有员工共同战斗的决心，初步建立自己值得信赖的形象，拉近和员工心理距离。
其次，在初期沟通的阶段，新高管也要避免随便承诺和过于详细的计划。新任CEO在没有经过一段时间的深入观察前是不会对公司有所了解的，即使有详细计划也是纸上谈兵，而且，员工通常会对新领导的一举一动格外关注。因此过于详细的计划容易让他们对新领导产生负面印象，认为对方是一个不切实际并且自以为是的自大狂。
上面提到的Tim Armstrong继而开始了他可信又不过于夸大的行动。他明确告诉所有员工最近的工作重点是深入了解公司的弊端藏于何处，在随后的100天里，将前往AOL遍布全球的所有办事处与员工做深入会谈，全面听取员工们的建议。这一做法让员工感觉新CEO并不是独自一人埋在办公室里闭门造车，而是深入基层了解情况，也进一步增强了员工的认同感和信任感。
再次，尽量给员工发表意见的平台和渠道，来降低他们的不满情绪。变革之所以在实施过程中容易失败，很大原因是员工害怕自己利益遭受损失，故意抵触。要保证变革的执行，就不能表现出一人独大的想法。
为了这一目标，Tim Armstrong要求所有员工参与到企业战略性发展的探讨中来，而不只是高层的事，要求他们主动思考一下AOL今后的发展方向，并在公司内部网站建立专区，请员工把自己的想法发布上去。这样让员工觉得自己不只是CEO手中呆滞的跳棋，而是积极参与到改革中的分子。这一安抚人心的行为为他赢得了时间，也为下一步行动留下了缓冲区。
危机换帅充满挑战，新帅上任初期的过渡阶段尤其重要。以坦诚的态度、安抚人心、增强员工参与度和积极性，这些都是走好换帅第一步的基础。
