编者注：Ben Horowitz是硅谷著名风投Andreessen
Horowitz的联合创始人及合伙人。也是Opsware（前身是Loudcloud，现被HP收购）的联合创始人兼CEO。他曾在网景公司负责过几个产品部门。他还是CaPRiza、Foursquare、Jawbone、Lytro、Magnet、NationBuilder、Okta、Rap
Genius、SnapLogic及Tidemark等公司的董事会成员。
要是你去问10个创始人什么是企业文化，你会得到10种不同的回答。企业文化跟办公室设计和筛选不合适的员工有关，企业文化牵涉到价值，乐趣以及人员配合，企业文化就是寻找志同道合的员工，就是要像宗教一样的狂热崇拜。
那么什么是文化？文化有没有影响？如果有，你应该在这上面花多长的时间？
我们先来谈第二个问题。任何技术初创企业都必须要做的一件首当其冲的事情是，开发出这样一款产品，它做某件事情达到的效果至少要比目前市面上的通行的方式好10倍。好2、3倍还不够，因为那样大家切换到新事物的速度和规模都会不足。任何技术初创企业必做的第二件事是占领市场。如果说你把某件事做得比原来好上10倍是有可能的话，那么能做到这一点的公司不止你一个也是有可能的。因此，你必须在别人也做到了这一点之前先占领市场。能够比竞争对手好上10倍的产品少之又少，所以，废黜其他窥伺王位的王子要比让老国王退位困难得多。
上述事情如果有一件你办不到，你的文化就会变得一点重要性都没有。这个世界到处充斥着拥有世界级文化的破产公司。文化并不能造就一家公司。
那么，我们还要谈文化又是何苦呢？理由有三：
1.文化关系到你实现上述目标的程度。
2.随着公司的不断壮大，文化能够帮助你坚守自己的核心价值，让你的公司处在一个有利的位置，让它未来的表现更好。
3.也许最关键的一点是，在你和你的人历尽艰辛，用各种惨无人性的努力换回了公司的成功之后，如果你的文化却让你感觉到连自己都不想呆在那里的话，你的努力无疑将是一场史诗般的悲剧。
创建企业文化
在本文中所指的企业文化并非公司价值、员工满意度之类的东西。而是特指能达到以下效果的工作方式的设计：
能让你在竞争对手中脱颖而出。
确保关键经营价值的持续，如取悦客户或作出漂亮的产品。
帮助你找到与使命相符的员工。
在不同的背景下文化会有许多不同的含义，但是上述几点就够我们讨论一阵子了。
一旦要开始施行文化，记住，被视为你的企业文化象征的东西绝对不是可以设计进来的，而是基于你和你的早期员工的行为久而久之而形成的。因此，你需要关注少数几个可以在很长一段时间内影响到大量行为的文化设计点。
在吉姆•科林斯那本取得了极大成功的《基业常青》一书中，他写到了自己所研究的企业常青树有一个共同点，那就是“邪教式文化（cult-like culture）”。我觉得这个描述令人困惑，因为这似乎意味着，只要你的文化够怪异，而你又对此够狂热，你就会在文化上取得成功。这种说法似是而非。实际上，回想起来设计得当的企业文化往往最终看起来都会像邪教一样，这一点科林斯没错，但是那不是设计的初衷。你不需要绞尽脑汁去考虑怎样才能让公司给外人留下异乎寻常的印象。不过，你得考虑如何才能刺激大家对每天都在做的事情做出改变。
从理念上看，文化设计点的实现可谓微不足道，但却会产生深远的行为影响。此类机制的关键是冲击价值（shock value）。如果你往文化里面掺入一点东西，这个东西是如此的烦人，以致于总会导致对话，那它就会改变行为。正如我们在《教父》里面学到的一样，直接替某人向一位好莱坞的头面人物讨工他可能不会理你。可是当你把一颗血淋淋的马头放到他的床前【注1】，失业人数就会减少一个。震惊是改变行为的一个极好的机制。
这里有三个例子：
用门做成的办公桌—Amazon.com的创始人兼CEO贝佐斯早年的愿景是创办一家为客户带来价值而非榨取其价值的公司。为了实现这一点，他希望同时成为最终价格和客户服务的领导者。显然，如果你浪费很多钱是无法做到这一点的。贝佐斯应该花了很多年来逐项审计开支，对任何超支的人必将劈头盖脸的喝斥，但这还不够，他希望将节俭植入到企业文化当中。他用一项简单得不可思议的机制来实现这一点：Amazon.com所有的办公桌永远都是用从家得宝购买的廉价门再钉上支架做出来的。这些寒酸的办公桌既不符合人体工学，跟Amazon.com超过千元美元的市值更是毫不相称，但是，每当感到震惊的新员工询问为什么自己必须在一张由家得宝的散件拼凑而成的办公桌旁工作时，回答却是的压倒性的一致：“我们寻找一切省钱的机会，这样才能用最低的成本做出最好的产品。”如果你不愿意坐在门上面，那么你在Amazon也呆不久。
1分钟10美元—我们开始做Andreessen Horowitz的时候，我和Marc（即另一位创始人Andreessen，网景创始人，著名风投）希望公司要给予创业者极大的尊重。我们都记得建设公司的过程在精神上要忍受怎样的煎熬。我们希望公司要尊重这个事实，在初创企业的这份熏肉鸡蛋早餐中，我们是里面的鸡，而创业者却充当那头猪的角色：我们只是参与，而他们却是奉献。【注2】我们认为表达尊重的一个方式是跟创业者开会永远都要准时。我们不会像我们拜访过的许多风投家一样，为了照顾更重要的生意而把创业者晾在走廊一边半个小时，我们希望我们的人专注、就绪、守时。不幸的是，在任何地方工作过的人都知道，这说起来容易可做起来就很难了。为了进行震撼教育，让公司按照规范行事，我们制定了一条残酷的规矩，跟创业者的会议每迟到1分钟要罚款10美元。你要打一个很重要的电话，得迟到10分钟？没关系，会上请交纳100美元的罚金。新员工进来时被震住了，这给了我们一个很好的解释机会，让我们跟他们说清楚为什么要尊重创业者。如果你认为创业者没有风投家重要，我们Andreessen Horowitz就不会用你。
快速行动和打破陈规—扎克伯格相信创新，同时他也相信，不承受巨大的风险就没有伟大的创新。所以在Facebook早期的时候，你定下了一条令人震惊的座右铭：快速行动、打破陈规。这位CEO真的希望我们打破陈规吗？这条震撼的座右铭迫使每个人都要停下来思考。一旦他们开始思考，就会意识到如果你行动快速和创新，你就会打破陈规。如果你问自己：“我要不要尝试一下这个突破？这一定很棒，但是短期之内会引发问题。”然后你会有自己的答案。如果你把正确置于创新之上，你就不适合呆在Facebook。
在找出贵公司休克疗法的确切形式之前，一定要确保你的这套机制与你的价值一致。比方说，Jack Dorsey在Square就永远都不会用门来造桌子，因为在Square，造型优美压倒了勤俭节约。你只要走进Square就能感受到他们对设计有多重视。
为什么带小狗上班和瑜伽不是文化？
今天的许多初创企业做着各种各样的事情来突出自己。有的伟大、有的独到、有的古怪。但都不大会去定义自己的文化。是，对于喜欢瑜伽的人来说，瑜伽也许能让你的公司成为更好的办公场所，也可能成为一种很棒的团队建设实践。但不管怎么说，这都不能算是文化。它不会树立起可推动并帮助持续提升企业的核心价值。它跟你的企业要实现的东西没有直接关系。瑜伽只是修饰而已。
有人带一条比特犬来上班可能会把人震到。然而，要吸取的教训是—表明动物爱好者受欢迎或员工可以按照自己的方式生活也许具备社会价值，但是这跟你的业务却没有什么明显联系。每一家明智的公司都会重视自己的员工。这些装点当然好，但这不是文化。
总结
在Andreessen Horowitz如何评估CEO一文中，我把CEO的工作描述为，知道做什么并让公司做你想做的东西。设计出合适的企业文化，可帮助你的公司在很长的一段时间内在特定的重要领域中做你想做的事情。
注1：
在《教父》中，好莱坞电影公司的老大拒绝给做歌手的教父义子乔尼一个角色，然后为了让乔尼进军好莱坞，教父维多•柯里昂说了一句话堪称好莱坞电影史上最令人难忘的台词之一，他让自己的军师 “给好莱坞电影公司的老大开出他无法拒绝的条件 ” 。所谓的“无法拒绝的条件”，就是好莱坞老大的冠军赛马被杀，血淋淋的马头被放在他的床上，第二天醒来他惊恐地发现床单一片血红。
注2：
此处绝无贬低创业者的意思，熏肉和鸡蛋是欧美早餐常见的构成，此典故来自于一则寓言：
一天一头猪和一只鸡在路边散步。
母鸡说：“嘿猪，我在想我们应该开一家饭馆！”
猪回道：“嗯，也许吧，可叫什么名字好呢？”
鸡回答说，“叫ham-n-eggs如何？”（意思是火腿和鸡蛋）
猪思忖片刻后说：“我想还是算了。你只用下蛋，可我却要献身！（The Chicken is involved, but the Pig is committed!）”
Via：TC
