假如重新回到2011年初，陈年能否及时为凡客按下危机警报器呢?答案很可能是否。“自我膨胀是最可怕的。别人给你说不通，根本刹不住车。””陈年反思说。
腾讯科技 麦可 朱旭冬 9月29日报道
索罗斯一句话打碎了陈年。
奋斗多年的希望。2011年11月，凡客已走到上市征途的最后阶段，预定次月8号在美国挂牌上市。就在即将开始路演的前一天，陈年和华尔街大亨索罗斯约见面吃饭，彼时索罗斯说了一句意味深长的话：“从今天开始到12月8号，你什么都不要做。”
当天晚上，忐忑不安的陈年目睹了美国股市狂泻不止的暴跌表现——索罗斯这位投资巨鳄显然早已嗅到了资本市场的异样气味，并向陈年发出了警告。从那天起，中国概念股在美上市窗口基本关闭，凡客上市计划也随之中止。
几乎与此同时，凡客陡峭增长曲线背后的危险症状通过种种传闻逐渐暴露在外界面前：先是公司开始裁员，接着库存积压严重高达十数亿的惊人数字被踢爆，巨额亏损、高管离职.......突然之间似乎一切都失控了，直插云霄的火箭失去动力急速下坠。这家不久前还信誓旦旦要一年翻5倍做到百亿销售额的电商，是否走上歧途到了崩盘时刻?舆论质疑的漩涡让陈年这位凡客创始人和灵魂人物深陷其中。
凡客的迷失无疑是中国互联网过去两年最经典的遇险故事。
它是电商大跃进时代一个颇为完美的借势者。伴随着中国经济崛起、消费升级，新用户源源不断涌入网购，这种丰厚的“人口红利”刺激了零售电商的爆炸式增长，凡客则是其中最突出的明星代表之一，短短数年内其就以极为惊人的增速成为一家现象级公司。
但它同样犯下了大多数创业公司常犯的错误：热钱涌入引发的盲目冲动，过于乐观地判断未来，迷信营销而忽视质量、供应链等技术性积累，导致年轻的电商企业在高速扩张中，失控的风险急剧增加。即使有一个曾深度参与中国电商行业早期拓荒的领军人，凡客也未能避免落入这些陷阱。
直到近一年后，陈年才能够更为平静和坦然的面对媒体，讲述凡客经历的危机和自救。“我们去年做错了很多东西，不得不一点点用做对的东西来还债。”9月28日，陈年在接受腾讯科技专访时无比感慨的表示，他甚至用“漫漫黑夜、无边无际”来形容自己在这段最艰难时光的感受。
回过头看，陈年却极为庆幸凡客未能上市。表面看来，上市失败意味着凡客危机的全面爆发：短期内继续融资的希望变得极为渺茫，快速盈利的压力增加，难以再用高速增长掩盖内部管理的混乱。但换个角度，这却避免了或许最坏的结局。“假设我们去年12月上市之后再暴露出这些问题，你还能有那么大的勇气进行调整吗?今天的凡客(可能)已经粉身碎骨了。”
至少到今天，陈年可以稍微松一口气：他用一年时间调整了凡客的组织结构，将层层掩埋在其中的风险“地雷”抽丝剥茧逐一拆除;清理了盲目扩张后过于散乱无序的品类，更专注于服装品牌的核心;扭转了过去太过重视销售额的公司文化，转而更看重毛利率、产品周转率等更精细化的运营指标。
“现在凡客又开始回到正确的轨道上。”陈年总结到。
然而，凡客在此过程中付出的代价惨痛至极，大到令陈年难以启齿。第一，去年有大量的积压库存报损、被销毁或低价出售，外界猜测金额可能会以亿计;第二，由于过分扩张品类，凡客早期清晰的服装品牌定位逐渐在用户心目中模糊，一段时期内的供应商和质量管理失控，也使凡客品牌形象受损，要挽回这一切，凡客需要更长的时间和努力。
那么，他从这场付出不菲代价的危机中解脱后，究竟收获了哪些教益?
增长陷阱
不加节制膨胀的野心导致了凡客在去年遇挫。
此前，凡客刚刚度过一个疯狂增长的2010年。当年，凡客的销售额从2009年的4亿多猛增到超过18亿。这导致陈年过于乐观地判断了2011年的形势，他认为，以凡客的增长速度，以当时极尽完美的各项数据，凡客的表现完全还可以更为疯狂。
2011年初的数据似乎也支持他这种乐观预期：当年前两个月，凡客的销售额同比增长达到400%以上。于是，陈年在当年3月公开喊出了全年销售额达到100亿的奋斗目标，这意味着凡客接下来平均每天要卖5倍于同期的商品。
尽管现在陈年将100亿这个数字定义为当时的“一个玩笑”，而非公司考核任务。但当时，凡客公司上下显然都陷入了盲目乐观的情绪，很多部门都开始相互攀比，纷纷调高自己的年度业绩指标。“一个人说我能完成20亿，那么另一个人肯定就不能示弱，要完成25亿。还有后起之秀也要比你做的更多，这时候问题就来了。”
攀比风抬高的任务量层层下压，最终导致严重超出了员工的正常能力。有凡客高管向腾讯科技透露，凡客在2011年有的目标定的过高，个别情况下给员工的任务甚至是上一年的100倍。很多新入职不久的员工，就要负责多个品类，拥有签下上千万元合同的权利。
为了完成不切实际的任务，很多部门只能努力增加品类。陈年提到了这样一个故事：某条产品线的新负责人上任，决定大力发展配饰，接了5亿的任务。当时这个部门只有十个人，随即决定三个月内要把部门人数增加到50个人。但在此之前，部门每人每天要完成300个单品(SKU)的指标才能保证进度不落后。背负着巨大压力，这些员工只能一边寻找新的供应商，一边希望现有供应商进行扩品，过程中完全忽视了对质量的控制。