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總監給你聊聊職場溝通中的「上下左右」

來源:互聯網  2016-08-30 03:43:55  評論

我最 近又遇到了一些工作中很棘手的問題,我感覺自己很不適應現有的流程和機制:老板和産品經理,到底誰應該負責的更多一些?如何分工是最正確的?怎樣能保證到老板的行業經驗高效運用在項目中,同時又能避免限制到産品經理的發揮?

在和一個朋友閑聊的過程中,他提到溝通中的“上下左右”一下子點醒了我,我覺得過往的謎題在這一瞬間完全被揭開了。

何爲溝通中的“上下左右”

​每個人在職場中基本都會面臨“上下左右”的溝通關系:“上”即自己的主管;“下”即自己的下屬(沒有下屬的除外,所以基層員工的職場關系要簡單很多);“左右”即團隊內部的同事,或需要跨團隊協作的同事,或可以交流的同行等。

當“上下左右”基本平衡時,這個人的溝通狀況是健康的,他的工作狀況基本也會是比較穩定的。而當“上下左右”失衡時,​他的心態可能出現問題,工作狀況也會走下坡路。如果當團隊負責人的溝通關系失衡時,那整個團隊在溝通方式上都可能會呈現出一種比較畸形的狀態。

“上下左右”失衡狀態​

當一個人缺少“上”,他可能會變得迷茫或跋扈:如果不夠自信則迷茫;如果過于自信則跋扈,表現爲獨斷專行,對下屬不夠尊重,不能與其平等對話等。缺少“上”不意味著沒有主管,而是主管在異地或對自己很少過問,或是彼此有嫌隙。“上”是所有關系中最關鍵的一環,有了良好的向上關系,其它關系基本上也不會太差。而如果“上”缺失了,整體關系溝通就會失衡,“左右”和“下”也會受到不同程度的影響。領導者的“上”是重中之重,如果領導者的“上”缺失,領導者的溝通關系就會失衡,導致整個團隊溝通關系的失衡。

當一個人缺少“左右”,他可能會變得鼠目寸光、孤立或沒有存在感。我見過很多管理者,平時常孑然一身,找不到人願意一起吃飯、一起說說心裏話,也很少和同行交流溝通,時間長了變得越來越閉塞,卻反而自我感覺越來越好,因爲他們看不到客觀存在的差距,也不願意去看。有效的“上”,一般會導致有效的“左右”。

當“上”及“左右”缺失時,就只剩了“下”,他會把大部分精力都放在觀察和監督下屬身上:下屬會變得壓抑不自由,或得不到欣賞的眼光。

“上下左右”平衡狀態

良好的溝通狀態,應該是“上”“下”“左右”均衡發展。回想我有一段時間心態出現了很大的問題,一度想要逃離現在的工作崗位,現在我終于明白了原因。我性格比較內向,有點孤傲,又不喜歡給人添麻煩,所以那個時候我的溝通狀況是:和主管溝通很少(主管太忙,怕浪費她時間),和業務方溝通也很少(內向,別人不找我我也不找別人),和同行溝通也很少(孤傲,同行相輕)。很明顯,我的溝通關系出現了失衡,缺失了“上”和“左右”,最後只剩了“下”,而我的下屬在一些方面能力又不如我,所以我看誰都是一堆毛病,看每個人都不順眼。這種消極的情緒不斷發酵,最後變成看整個部門都不順眼。這些性格上的問題對我而言是長期存在的,但鑒于我們目前産品的複雜性和獨特性,會把這些問題無限放大,導致工作長期沒有進展。這些失敗導致我無法再回避這些問題,痛定思痛後決心改變。

我的虛線主管只要求我做了幾件事情,就改變了我很多。我以前一直不明白其中的奧秘爲何,現在終于理解了:對照前面講的溝通關系平衡模型(“上下左右”),我只要補足“上”“左右”即可。我的虛線主管要求我每個月定期向我的實線主管彙報工作進展(“上”);定期和各條業務線負責人溝通,擬定近三個月的業務計劃以及對ued的需求(“左”);參加杭州的管理者培訓,定期和杭州團隊進行專業方面的交流(“右”)。就這麽簡單,做完這一切,奇迹發生了:消極的感覺沒有了,整個人煥然一新,過去的迷茫狀態不複存在,未來的方向逐漸變得清晰。由于視野廣闊了,自然也不會再盯著下屬的問題不放,反而學會了欣賞。當然除了上述這些,肯定還有其他因素,但我不得不承認,這些是導致我改變的最關鍵因素。

​“上下左右”的運用

這個溝通關系平衡模型,可以用在自檢上,看看自己哪些部分的溝通關系沒有處理到位;還可以用在檢測老板、同事、下屬身上。比如我以前很想幫助我的下屬更快的成長,但是又不知道該如何切入,現在就可以通過這個模型來幫助我發現問題並進行幹預(溝通問題的優先級遠高于專業問題);如果是對同事則可以根據他的煩惱給出一些對應的建議;如果是老板的溝通關系出現失衡也不要氣餒,我們已經知道了問題出在哪裏,剩下的就是要提出建議,或想想其它的辦法。

這個道理雖然很簡單,但是執行下去也有很大的難度。可以制定一下可以量化的目標,比如多長時間和什麽角色溝通一次,産出什麽內容等等。只要照著去做了,相信所有人在職場中都能很快迎接到奇迹的到來。

我最 近又遇到了一些工作中很棘手的問題,我感覺自己很不適應現有的流程和機制:老板和産品經理,到底誰應該負責的更多一些?如何分工是最正確的?怎樣能保證到老板的行業經驗高效運用在項目中,同時又能避免限制到産品經理的發揮? 在和一個朋友閑聊的過程中,他提到溝通中的“上下左右”一下子點醒了我,我覺得過往的謎題在這一瞬間完全被揭開了。 何爲溝通中的“上下左右” ​每個人在職場中基本都會面臨“上下左右”的溝通關系:“上”即自己的主管;“下”即自己的下屬(沒有下屬的除外,所以基層員工的職場關系要簡單很多);“左右”即團隊內部的同事,或需要跨團隊協作的同事,或可以交流的同行等。 當“上下左右”基本平衡時,這個人的溝通狀況是健康的,他的工作狀況基本也會是比較穩定的。而當“上下左右”失衡時,​他的心態可能出現問題,工作狀況也會走下坡路。如果當團隊負責人的溝通關系失衡時,那整個團隊在溝通方式上都可能會呈現出一種比較畸形的狀態。 “上下左右”失衡狀態​ 當一個人缺少“上”,他可能會變得迷茫或跋扈:如果不夠自信則迷茫;如果過于自信則跋扈,表現爲獨斷專行,對下屬不夠尊重,不能與其平等對話等。缺少“上”不意味著沒有主管,而是主管在異地或對自己很少過問,或是彼此有嫌隙。“上”是所有關系中最關鍵的一環,有了良好的向上關系,其它關系基本上也不會太差。而如果“上”缺失了,整體關系溝通就會失衡,“左右”和“下”也會受到不同程度的影響。領導者的“上”是重中之重,如果領導者的“上”缺失,領導者的溝通關系就會失衡,導致整個團隊溝通關系的失衡。 當一個人缺少“左右”,他可能會變得鼠目寸光、孤立或沒有存在感。我見過很多管理者,平時常孑然一身,找不到人願意一起吃飯、一起說說心裏話,也很少和同行交流溝通,時間長了變得越來越閉塞,卻反而自我感覺越來越好,因爲他們看不到客觀存在的差距,也不願意去看。有效的“上”,一般會導致有效的“左右”。 當“上”及“左右”缺失時,就只剩了“下”,他會把大部分精力都放在觀察和監督下屬身上:下屬會變得壓抑不自由,或得不到欣賞的眼光。 “上下左右”平衡狀態 良好的溝通狀態,應該是“上”“下”“左右”均衡發展。回想我有一段時間心態出現了很大的問題,一度想要逃離現在的工作崗位,現在我終于明白了原因。我性格比較內向,有點孤傲,又不喜歡給人添麻煩,所以那個時候我的溝通狀況是:和主管溝通很少(主管太忙,怕浪費她時間),和業務方溝通也很少(內向,別人不找我我也不找別人),和同行溝通也很少(孤傲,同行相輕)。很明顯,我的溝通關系出現了失衡,缺失了“上”和“左右”,最後只剩了“下”,而我的下屬在一些方面能力又不如我,所以我看誰都是一堆毛病,看每個人都不順眼。這種消極的情緒不斷發酵,最後變成看整個部門都不順眼。這些性格上的問題對我而言是長期存在的,但鑒于我們目前産品的複雜性和獨特性,會把這些問題無限放大,導致工作長期沒有進展。這些失敗導致我無法再回避這些問題,痛定思痛後決心改變。 我的虛線主管只要求我做了幾件事情,就改變了我很多。我以前一直不明白其中的奧秘爲何,現在終于理解了:對照前面講的溝通關系平衡模型(“上下左右”),我只要補足“上”“左右”即可。我的虛線主管要求我每個月定期向我的實線主管彙報工作進展(“上”);定期和各條業務線負責人溝通,擬定近三個月的業務計劃以及對ued的需求(“左”);參加杭州的管理者培訓,定期和杭州團隊進行專業方面的交流(“右”)。就這麽簡單,做完這一切,奇迹發生了:消極的感覺沒有了,整個人煥然一新,過去的迷茫狀態不複存在,未來的方向逐漸變得清晰。由于視野廣闊了,自然也不會再盯著下屬的問題不放,反而學會了欣賞。當然除了上述這些,肯定還有其他因素,但我不得不承認,這些是導致我改變的最關鍵因素。 ​“上下左右”的運用 這個溝通關系平衡模型,可以用在自檢上,看看自己哪些部分的溝通關系沒有處理到位;還可以用在檢測老板、同事、下屬身上。比如我以前很想幫助我的下屬更快的成長,但是又不知道該如何切入,現在就可以通過這個模型來幫助我發現問題並進行幹預(溝通問題的優先級遠高于專業問題);如果是對同事則可以根據他的煩惱給出一些對應的建議;如果是老板的溝通關系出現失衡也不要氣餒,我們已經知道了問題出在哪裏,剩下的就是要提出建議,或想想其它的辦法。 這個道理雖然很簡單,但是執行下去也有很大的難度。可以制定一下可以量化的目標,比如多長時間和什麽角色溝通一次,産出什麽內容等等。只要照著去做了,相信所有人在職場中都能很快迎接到奇迹的到來。
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