新加坡证券交易所3月31日发布公告，1998年6月1日在新加坡交易所主板上市的亚细亚集团因为连续5年亏损正面临被摘牌的厄运。亚细亚集团退市事件似乎再次强化了近年来“有关陶瓷上市企业普遍做不好”的论断。
1999年2月8日，鹰牌控股紧随亚细亚集团在新加坡上市。去年12月20日，新加坡证券交易所发布公告，佛山市石湾镇信力投资管理公司5.1671亿收购鹰牌控股全部实体资产。之后，鹰牌控股已成为一家纯现金公司，难逃最终“卖壳”的命运——“空壳”大约值3000万人民币。
为什么两家曾经令行业引以为傲的海外上市公司经营都不成功？是巧合？还是必然？个中原因的确值得玩味。
应该说，两家上市公司经营不成功的原因很多，也很复杂。本文仅以鹰牌控股为例，分析下其上市后海外市场战略的失误。
国内企业开始重视出口市场，是在2000年前后。这当中有“入世”这一重要因素。今天，我们回望历史看到，在庞润流时代，他在带领鹰牌控股上市之前的1998年，鹰牌陶瓷已经拿到了意大利博洛尼亚陶瓷展的入场券，开始在国际市场被认知。第二年成功在新加坡上市之后，鹰牌陶瓷的国际、国内知名度大幅提高。凭借上市募集来的2亿元资金，上市当年，鹰牌就收购了曾经的竞争对手——佛山华鹏集团，使总产能提高了44％。鹰牌控股趁势发展，两年后销售收入一度摸到10个亿左右，无论在品牌还是规模上都堪称行业龙头。但到上市第三年，鹰牌控股开始变得保守。对此，一种说法是，并非股东的庞是有心再发展，但彼时因为有了更强势的董事会及上市公司制度等各个方面的掣肘，功成名就的庞最终选择把大部分从资本市场募集的钱还给了银行，鹰牌变成了无债公司，而且账面上还躺着大量现金。鹰牌控股第二代掌门人李丰裕在任时间2001～2003年。2003年6月，鹰牌财务总监在接受《21世纪经济报道》采访时透露，鹰牌帐面资金还有3亿元（有待考证）。但根据公开报道的资料，2003年鹰牌陶瓷的销售收入实际上已经降到了历史的最低点，在4.5亿元左右。
李丰裕时代为什么鹰牌陶瓷的销售总量大幅度下降？这与其高调的国际化战略有很大关系。事实上，李接手的时候，作为上市场公司的鹰牌控股人力、管理、财务成本已然大幅增加，其高成本的运作模式正受到东鹏陶瓷等“乡镇企业”低成本运作模式巨大的冲击，导致其国内市场发展步伐明显放慢。李显然已经看到了这一点。作为一名来自台湾的具有国际视野和国际资源背景的职业经理人，李丰裕面对国内市场竞争对手咄咄逼人的势头，避生就熟，选择了自己熟悉的战场——国际化市场。他在鹰牌控股内部做了一系列国际化变革，包括引入国际化管理团队，加大国际业务资源的配置力度，成立国际业务部，等等。李甚至将目标定为两三年后，鹰牌陶瓷要成为国际市场的领先者。所以，不能满足于OEM的出口方式，要实现自主品牌、自主渠道的出口。他将这一过程比喻为一种“蚕蛹化蝶”的痛苦过程。为此，鹰牌陶瓷还尝试与日本松下电工合作，以销售网络“共享”的模式打开国际市场。李丰裕团队经过努力，甚至拿到了进入美国洁具市场的通行证——UPC认证。
但李丰裕时代这种“过度国际化”策略，今天开来显然是一个误区。因为出口市场，首先自主品牌销售网络的铺就需要时间和财力，本土企业一般只把出品当作平衡产销的一种手段，主攻的还是熟悉的国内市场；其次，在发展的过程中，国际市场的竞争本质上还是国内市场的竞争。国内企业之前的相互恶性压价，使得陶瓷产品出口的利润率非常低。而作为上市公司如果放弃利润相对丰厚的国内市场，选择利润率较低的国际市场强攻，肯定不会有理想的战绩。
鹰牌控股第三代掌门人钟应洲在任时间2003～2006。钟虽然此前在新中源掌控出口，有国际市场运作的丰富经验，但他却非产聪明地选择了回归国内市场。2004年，在钟的带领下鹰牌控股销售收入回升到5.8亿，2005年增长到6.5亿，2006年达到7亿以上。但正如前文提到的，由于鹰牌控股的国有股份及上市公司背景，企业决策、管理上的高成本、低效益问题已形成体制性痼疾，钟任内虽然将销售业绩做上去了，但始终没有解决好赢利能力的问题。而对于金融出身的第四代掌门人张孟友来说，这一切问题似乎已经变得很通透，因而操作起来也就进退自如。张在3年7个月的任期内，虽然也有2007年让鹰牌控股扭亏为盈——实现1100万元税后利润的故事，但张领导鹰牌工作的主旋律却非常清晰——如果企业发展已成覆水难收，将剩余资产作价卖掉就成为必然，于是2006上任，即以2.55亿卖掉鹰牌卫浴，2009再卖掉鹰牌陶瓷，最后也算“完美落幕”。
