品牌狭义上说就是商标。《中华人民共和国商标法》第四条规定：“自然人、法人或者其他组织对其生产、制造、加工、拣选或者经销的商品，需要取得商标专用权的，应当向商标局申请商品商标注册。”品牌广义上说就是好的商标，好的质量，好的设计，好的售后。
商标持有人背后可能有各种不同的身份，在户外领域有可能是：工厂，设计机构（或设计人），批发公司，零售商。组织或个人一旦申请商标之后就会涉及到设计产品，生产产品，批发产品，销售产品，所以最终多种身份会混合在一起。但八卦一点的人总会想知道各个品牌最初杀入户外行业的身份。我知道的如下：工厂品牌：极地（One Polar），极星（shehe），牧高笛（MOBI GARDEN），天石（HIGH ROCK）；设计人品牌：强氧（STRONG OXYGEN）；批发公司品牌：路客（happy outdoor）；零售商品牌：阿尼玛卿（anemaqen）。欢迎大家补充！
一个产业链条上分布着工厂，品牌商，批发商，零售商几个环节。当链条上的企业开始向上游或下游发展时，我们称之为一体化趋势（也叫纵向发展）。比如冰箱工厂做了一个品牌叫海尔，批发到全国各地，受欢迎之后开始做专卖店。再比如作为零售商的三夫做“阿尼玛卿”品牌，并向其他零售商做批发。雅戈尔在纺织板块和分销零售网络上分别投资10多亿元，它甚至拥有占地500亩的纺织工业城，用于面料生产和纺织印染环节。为了加快供应链速度，控制供应链每个环节，雅戈尔几乎在不停地“增重”资产。从上游的印染厂、棉纺厂，到制造厂，雅戈尔都牢牢地掌控在手中，并且将触角延伸到更上游的棉田，通过投资服装生产原料，获取供应链速度。另外，雅戈尔正在投资1亿多元建立物流中心，目的同样是为了打造高效率的供应链。在鞋业，百丽的业务模式独树一帜，采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售，这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。
每个企业在一项产品成为强势产品后，会涉足新的产品，寻求新的利润增长点。这就是多元化的趋势（也叫横向发展）。多元化又分为相关多元化和不相关多元化。相关多元化又分为工厂产能导向的相关多元化和目标消费者需求为导向的相关多元化。工厂产能导向多元化生产，就是按照工厂的生产能力生产各种产品，比如包厂生产不仅登山者用的登山包，还生产商务人士用的旅行包，女士用的挎包。目标消费者需求为导向的多元化，是以目标消费者需求为核心进行各种产品的生产，比如探路者品牌针对户外爱好者生产了各种类别的产品：背包、帐篷、服装、睡袋、鞋、头灯……不相关多元化，是进行另外行业的投资，比如生产塑料花后，去开发房地产项目，然后再去搞3G（不要笑，我说的是李嘉诚）。
纵向一体化是从行业链条上的一环扩展到另外一环，所以从某种程度上说也是一种多元化。
聚焦经营（相对于多元化的单元化）与多元化经营哪个更好，一直争论不休。支持聚焦经营的人认为，企业资源、经营者的精力都是有限的，多元化经营将分散这些有限的资源和精力，使得该企业在与其他企业竞争中处于劣势。搞多元化的企业出发点却是多种多样：1、组合不用业务，形成互补，从而通过不同业务的周期差异降低企业整体风险；2、市场在初步发育阶段，同业水平很低，是进入的好时机；3、原有行业经营处于瓶颈，需要进入新行业来生存（菲利普·莫利兹的万宝路香烟受到禁烟浪潮的冲击，进入食品业从而有了卡夫；李嘉诚觉得塑料花生意穷途末路，从而决定进入地产业）
郎咸平认为：如果企业想做上下游整合（纵向一体化），就会失败，因为上下游整合的利益一定小于专业化（聚焦经营）；而多元化如果做不到行业互补，也必定失败。
我认为，不管是聚焦经营，还是多元化经营，其基础都是每个项目的专业化理解与操作。对一个项目，理解的越深，风险也就越小。
采取什么样的发展方向，是企业管理者必须要思考的。因为管理需要寻求短期和长期之间的平衡。人无远虑，必有近忧。忽视了短期盈利，企业只有饿死；忽视了远期利益，后劲不足，企业迟早会死。兵无常势，水无常形。品牌之路各不相同，需要综合把握。本文仅描述几种情况。
只接单的工厂。
如果不是因为牧高笛出了名，恐怕现在大家还不知道有来飞企业的存在。作为世界的工厂，中国还有许多不被消费者了解的，只接单生产，而没有自己品牌的工厂。这种工厂的规模，有可能只是个小作坊，也有可能是好几千人的企业。工厂接订单，生产完后，品牌商付完全款，产品就可以都发给品牌商了，以后卖得好坏就是品牌商自己的事情了。一笔是一笔，这样赚钱会比较爽快。比如，虎豹在北京取消了所有商场专柜、自营专卖店和特许加盟店，只做大规模的批量订制。这对于虎豹来说是一个全新的尝试。据卞佩海透露，初步尝试创下了不俗的业绩，“以前在北京商场里一年的销售额还比不上现在一次批量订单。”但是接单生产赚的是眼前的钱，而品牌生产赚的是未来的钱。眼前的钱也不好赚啊！接单生产会面临几个问题：1、买地、建厂、买设备、雇工人这都是钱，如果没人下足够的订单，企业就无法生存；2、除非下单企业特别多，否则工厂订单将变的忽多忽少，不利于安排生产；3、容易被下游企业卡脖子，一个沃尔玛的中国供应商就亲眼看到一个韩国供应商给沃尔玛采购经理下跪，因为沃尔玛采购占其生产的1/2，而沃尔玛突然决定要换供应商。
一开始就只做自己品牌的工厂。
这种工厂其实开始更适合称作作坊。比如SCARPA鞋，在创业初期，工厂每天工作14个小时，但平均只能生产4-5双鞋。因为这些鞋都是用手工制造的，还要由工人自己去销售。比如海尔，青岛电冰箱厂1984年在张瑞敏接手时只是一家亏损147万的集体小厂。再比如红塔山，1979年，玉溪卷烟厂固定资产1065.65万元，生产设备全部是三四十年代的水平，淹没在云南省数千家小烟厂中，默默无闻，苦度生计。不难看出，成功者都是一步一个脚印，由小变大，由弱变强。工厂拥有了自己的品牌之后，设计、库存、广告、营销、渠道、销售、售后都要自己负责了，卖不出去也要自己担着。所以做品牌商没有接单生产来的痛快。但是如果品牌培养好了，工厂就不用受制于品牌商，并能形成稳定的收入，所以做品牌是赚未来的钱。
是否存在一种工厂，一开始就规模巨大，一开始也只生产自己的品牌的产品？这样的工厂也许有，但是生存起来会很困难，除非生产的产品是市场迫切需要的产品，比如生产能彻底根除癌症的药。因为对于初期品牌来说，工厂的生产能力和品牌的销售能力是一对矛盾。工厂规模大，意味着固定资产多，人员工资多，而且投资人一般要求三年内盈亏平衡，银行要求偿还利息。新品牌，意味着消费者不是很认同，渠道不成熟，销售能力有限。所以大工厂，小品牌，很难做。如果为了满足工厂的生产能力，尽快收回投资，能给工人发工资，工厂就有可能慌不择路、饥不择食，四处串货、低价销售，最后让零售商寒心，品牌失去价值。如果为了维护品牌价值，谨慎选择零售商、代理商，销售增长缓慢，工厂开工不足，又不好向投资人和银行交代。痛苦啊！
一手接单，一手做品牌的工厂。
一些只接单，做OEM（原始设备生产商），ODM（原始设计制造商）的大型工厂有时候会建立自己的品牌，直接去面向消费者。这样做可能有几个原因：1、不想被下游企业卡脖子；2、不满足于做工厂，想做品牌商，渴望伟大；3、不满足于只赚加工费，想通过品牌运作获取更多的利润；4、市场很乐观，没有饱和，存在着工厂作为品牌商杀入的机会。台湾有很多代工工厂，开始做OEM，接下来做自己的品牌。比如明基手机以前就是一边做自己品牌，一边给别人做代工。来飞企业一边建立了牧高笛公司，做牧高笛品牌帐篷，一边还为外国客户做OEM和ODM生产。
产品=人品。生产商（或品牌商）什么样的人品，决定了最后有什么样的产品。现在有相当一部分工厂品牌做国内销售，是为了清理自己的库存。相当多的一部分是服装和鞋，因为有时外加工时能剩余一些面料下来，有些人就做尾单偷偷卖，有些人干脆做假货偷偷卖，聪明的工厂就自己注册个品牌光明正大的卖。但是，产品的系列化、产品的专业化、产品的延续性都无法保证。品牌培养起来很容易，但是毁起来很容易。就像农民伯伯因为生产粮食辛苦，非常痛心粮食浪费，有粮食掉在地上都要捡起来吃了一样，工厂对自己生产出的产品也希望能够毫不浪费的销售出去。存在这种想法的工厂，就对产品的出厂品质缺乏严厉的监管，没有壮士断腕的精神。1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。
品牌需要先把钱砸到市场里去，过几年才能见到收益，而且这收益有多少也根本没个准数。奥索卡为户外市场砸了四、五年，才能有今天的成绩，如果没有这些投入结果会怎样？工厂品牌必须做好思想准备，忍受市场的寒冬。
现在很多品牌公司已经形成哑铃式的结构，大研发，小生产，大市场推广和收集数据。工厂在产业链中是距消费者最远的一端，为了生产出消费者满意的产品，应该加大研发、市场、宣传、售后的力度。工厂品牌要做好思维转变，首先是品牌商，其次才是生产商。
工厂一边接单生产，一边做自己的品牌，似乎进可攻，退可守，比较不错。但是随着工厂自有品牌业务的上升，必然导致与代工品牌之间的竞争。代工品牌会想，我的成本，就是你的利润，而且你还是我的竞争对手，我不能花钱养着你。于是随着代工品牌的离开，代工工厂的代工业务就逐步下降。工厂为了保持品牌业务与代工业务的齐头并进，就会不得不将两个业务分拆成两个公司来完成。前面提到的明基，就是因为这个原因把自己拆分了。我们户外行业的工厂品牌未来是否也会有着同样的命运呢？
工厂的自有品牌业务提高后，产品供不应求，工厂进入了满负荷生产状态。接下来是投资建新厂，还是去兼并已有的工厂，还是只把订单转包给其他工厂？投资建新厂，缺点是投资大，人员要重新培训，投入使用时间比较长；优点是质量容易控制。一些对技术和工艺要求比较高的工厂，通常是自己建厂。比如SCARPA鞋原产意大利，现在在罗马尼亚建有自己的工厂，她没有交给别的工厂来代工。兼并已有的工厂，倒是能很快开工，但是人员不好处理，企业文化不好协调。海尔走的是兼并之路。1988年至1997年的9年内，海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。订单转包给其他工厂，最方便，但是质量就没有自己做放心，需要对代工工厂用心考察。
工厂品牌向纯品牌商的过渡。
当工厂品牌发现外包生产很方便时，会不会放弃自己的工厂，变成纯粹的品牌商呢？还真有这样的例子。美特斯·邦威创立于1995年。创立之初，只有注册资本50万元，十几个人。美特斯·邦威老板周成建以温州人特有的商业嗅觉，在20世纪中期看准了年轻人需要价格相对便宜一些的休闲服装的市场空白，将自己定位在休闲服饰市场，推出T恤、夹克，结果生意非常好，1995年销售收入达到了500多万。
销售形势一片大好，美特斯·邦威的服装品种也越来越多，但自己工厂已经没有能力去生产这么多品种。怎么办？美特斯·邦威干脆把自己仅有的一个工厂关了，将生产外包给广东的生产能力过剩的服装厂。
美特斯·邦威也从一家拥有2家工厂数百工人的制造企业，转型成没有一台缝纫机，只有电子商务系统、品牌运作和研发设计的“虚拟企业”，打造了可以与耐克相媲美的“虚拟经营”模式。
无厂一身轻的品牌商。
早知如此，何必当初？直接做个品牌，让代工工厂加工不就行了？现在有很多品牌就是这么做的，比如耐克，李宁。中国有这么多的代工工厂，只要你有钱，能够达到工厂的最低起定量，工厂就会给你生产。小品牌遇到大工厂的时候，当然要看工厂的脸色行事。小品牌会在交期、价格、质检方面处于下风，随时可能面临大货延期或大货与样品不符的情况。而大品牌商会选择两家以上的供货商，避免供货商掉链子。
PPG目前一共拥有7个成衣供应商，除了在广州有一个休闲服供应商以外，其他6个供应商都分布在江苏和浙江一代，距PPG车程在一个小时之内。
这就是轻公司，其特点是小核心大外围。公司只拥有自己认为最核心的团队，比如设计、收集数据、获得订单等等，其他生产、运输等等都交给外包公司来完成。
并不是所有企业都能成为轻公司的。如果一个企业想控制产业链的所有环节，比如雅戈尔，就无法变成轻公司。如果一个企业努力追求超越其他企业的质量标准，那它就不能放弃对工厂的控制。如果一个企业的生产技术是机密，那它也不能放弃对工厂的控制。
一种模式在一家企业取得成功，并不意味着其它企业、其它国家的企业也能运用自如。从1997年中国男装第一品牌彬彬的第一宝座就被雅戈尔夺走了，事实上彬彬开始失去优势的开始正是其领袖郑先生彻底推行“NIKE模式”的开始。而它的同城对手雅戈尔反其道而行之，全面介入面料纺织、生产制造、服装商业整条供应链，成绩卓越。
从品牌商到渠道商。
品牌商手里有了大量的产品，怎么才能到消费者手里呢？通过渠道。品牌商面临几种选择：1、交给全国总代，让全国总代去处理渠道问题；2、自己寻找各个省级代理，再由省级代理去处理渠道问题；3、自己寻找对零售终端，也就是渠道扁平化；4、自己建设零售终端。
我觉得狭义上的渠道商，应该是自己建立起若干零售终端的公司，因为这样才是真正意义上的拥有渠道。比如国美、苏宁、大中都是自己拥有若干店铺的渠道商。广义上的渠道商，是和众多零售终端有联系的公司，也就是说对渠道的终端零售并非完全拥有，只是联系紧密。
选择哪种渠道和品牌本身的实力有关系，也和渠道本身的质量有关系。
跨国品牌进入本土市场，人生地不熟，一般会选择一个当地的总代理，再由总代理处理各个渠道。如果本土渠道商并不强大，跨国品牌也有打持久战的打算，还是品牌商自建渠道来的踏实。如果市场上已经有了一个经验丰富，渠道广阔的渠道商，那么把产品交给渠道商来处理是一个高效率的事情。
如果市场上没有高效率的渠道商，那么品牌商只有自己来建设。百丽任何一个大区的总经理在他管辖的区域内，对任何一家商场的情况都了如指掌，比如面积、租金、地理位置、有几个专柜、有几个销售人员、商场折扣等，都能清楚说出来。精细化管理做到这个程度，这在中国的零售业很罕见。
产品每多一层批发，价格就会上涨一些。如果批发层级过多，那么消费者最后到手的零售价就会偏贵，不利于与低层级批发产品的竞争。所以现在很多渠道商力争使渠道扁平化，消除层级。戴尔电脑和PPG走的更远，它们放弃了实体店的传统渠道，采用电话、网络订购，降低了零售价格，提高了对时尚的把握。
渠道商（批发商）变为品牌商。
渠道商处在产业链的中游，既了解市场的需求，又与工厂有着密切的联系，又有一定的资金优势，所以渠道商变为品牌商比较容易。三星和联想都是技工贸一体的公司，它们都是从贸易（代理品牌，做渠道）开始的。联想最早代理的是东芝笔记本，后来羽翼丰满了，借着东芝一次售后不利，就一脚把东芝踢开，自己开始做自己品牌的笔记本。
渠道商变为品牌商之后，也要淡忘自己渠道商的身份，不能总想着短平快，而时刻铭记自己是品牌商，不能怕麻烦。联想是技工贸一体，但是它把贸易放在第一位，加工放在第二位，技术放在第三位，想生产什么产品一讨论，结果就是贴牌。而三星也是技工贸一体，它把技术放在第一位，加工放在第二位，贸易放在第三位。结果很明显，三星有半导体的自主技术，有几百位工程师和MBA人员来设计产品，现在已经超过SONY成为电子消费品公司中的老大。
零售商变为品牌商。
零售商处在产业链的终端，最了解消费者的需求，一旦资金充裕就可以做自己的品牌。但是零售商变为品牌商有若干缺点。
1、零售商品牌一般在自己店内销售。如果店不够多，那么产品的销量就有限。如果是新起的名字还好批发给别的零售商，如果还用店名做品牌，同行是冤家，别的零售商打死也不会进货。即使新起了名字，同城的别的零售商一旦知道是同行的产品，也不会进货。
REI做自己的品牌，是因为自己的店足够大，足够多。
2、消费者对产品品牌的敏感度会区别对待。对于低值易耗品，消费者并不关心品牌，反而著名的商店的品牌产品更让消费者信任。快挂、指南针、防水袋打店铺的品牌，消费者不会拒绝购买。对于高值耐用消费品，消费者更相信名牌，因为名牌会显得更专业，更让消费者放心。徐福记为沃尔玛贴牌生产的糖果，就放在徐福记糖果的旁边。都是一个厂家生产的，沃尔玛牌的糖果就是没有徐福记的糖果好卖。估计大家买徐福记都是为了送人，沃尔玛的糖果显得太没有档次。
3、是否要广告宣传，成为零售商品牌的困扰。如果不做广告宣传，就没人认为你的产品是专业产品。而做产品广告，以前是品牌商掏钱，现在是零售商自己掏钱，好大一笔开销啊。
4、资金链的困扰。做成大的零售商以后，品牌商一般给铺货，还可以月结。做了品牌商以后，发现要有自己的设计人员，从面料采购开始就要压钱，生产产品大货后压了更多的钱，要建立新的面向全国的渠道，有的商户要求先铺货后结款，什么时候能把货全卖出去还不一定。资金链快断了啊。
从单一品牌渠道商到多品牌渠道商。
渠道为王，已经是不争的事实。一个品牌可以通过自己的产品打开一条渠道。为了提高与渠道的议价能力，品牌商会代理更多的品牌来提供给渠道。
从1981年百丽国际创始人兼董事会主席邓耀在深圳创立丽华鞋业有限公司以来，百丽从鞋类制造发家，再从零售渠道发力，逐渐扩展至多品牌。目前百丽国际拥有百丽、天美意、思加图、他她（TATA）、伐拓、Jipijapa等6个自有品牌以及真美诗和Bata这2个特许使用品牌。此外，百丽国际同时也是耐克、阿迪达斯、锐步、彪马、Kappa、Mizuno、Levis等运动休闲服饰品牌的分销商。百丽进驻商场时，一般会将主打的四五个品牌一起进，而且由于他们的产品销售不错，在和商场的谈判中往往占上风。”华润万家有限公司大综超百货招商部一位负责人告诉记者，百丽凭借多品牌的优势，很受中高档百货商场的青睐。
安踏凭借其二、三线城市的渠道获得了阿迪达斯和KAPPA福建市场的代理。
制造回归，产业链控制。
当企业已经拥有强大的设计能力和渠道后，生产的脱节会令整个供应链失衡，因此，尽管制造已经日渐利微，但是将其跳出单个环节的局限，放到整个产业链来看，制造的意义仍然在于为企业带来更多的价值空间。所以优秀的品牌商最终要自己拥有成规模的工厂。奥康皮鞋开始建新的生产基地，百丽也正在建新的百丽工业园。而永恩国际于2006年在江西建立新的加工厂房，并且计划在泰州再建一座新厂房。
“不仅是鞋业，现在整个快消品行业都在建生产基地，以前整个产业崇尚抓住设计研发和渠道建设，目前这种哑铃结构正在逐渐趋于平衡。”奥康CFO余雄平认为。
和以前投产大规模生产基地、以生产作为盈利点不同，这一轮的制造回归，归根结底是鞋业企业对整个产业的供应链掌控能力。
ZARA在品牌创建之初也曾面临过无法提升速度的难题，只能依照传统方式“按部就班”的发展，虽有野心，但无用武之地。
在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15%至20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10%利润。
当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。
始于工厂，又重新发展工厂，这就是品牌的螺旋上升之路。
