最有效的员工激励法——世界著名企业激励员工的8大手段
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作者： 吕叔春 编著
出 版 社： 中国经济出版社
出版时间： 2010-4-1字数： 220000版次： 1页数： 266印刷时间： 2010-4-1开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787501787418包装： 平装
员工是企业很重要的一个元素，从某种程度上说，员工强，则企业兴；员工弱，则企业败。然而仅有好的员工，企业就一定能兴盛发达吗？也不见得。所以，企业管理者要掌握一定的激励方法，使员工焕发出百分之百、甚至百分之二百的力气，全心全意为企业做事。
大家对世界著名大企业都是耳熟能详的，他们从风雨中走来，从全世界数以亿计的企业中脱颖而出，已形成完备的管理机制。那么，他们是如何激励员工的呢？在这本书中，您能了解到相关内容。
本书分八章，分别从管理者以身作则、听取员工意见、建立各方面的交流渠道、薪酬激励、关爱激励、培训激励、赞赏激励以及制度激励等方面探讨如何对员工进行激励。本书通过大量内容丰富、生动详实的案例，力图使管理者对激励能有深刻、细致的理解。同时，本书侧重方法，管理者通过本书，可以掌握行之有效的方法，从而有的放矢地对员工进行激励。
第一章 管理者以身作则，做员工的榜样
第一节 领导以身作则，下属全力追随
第二节 狂热工作，以激情感染他人
第三节 树远景目标，激励他人
第四节 “斥责+身教”激励法
第五节 榜样的激励力量
第六节 以身作则，以德服人
第七节 以身作则，更要有魄力，讲诚信
第二章 听取员工意见，众智思考独裁行动
第一节 重视员工意见，让员工畅所欲言
第二节 群策群力，鼓励员工参与公司管理
第三节 “建议箱”集众智法
第四节 发挥众智，做正确决策
第五节 要兼听，不要偏信
第六节 实行走动管理，随时听取意见
第七节 通用电气如何集思广益
第三章 建立各方面的交流渠道
第一节 适当沟通，增进激励
第二节 建立完善的沟通系统
第三节 加强上下交流，提高员工积极性
第四节 沟通模式的构建
第五节 非正式沟通，促内部交流
第六节 更开放的信息，更好地交流
第七节 网络沟通法
第八节 集体讨论，加强部门交流
第九节 不拘形式，高效会议交流法
第四章 酬薪+奖金，最直接的激励法
第三节 设计薪酬的注意事项
第四节 合理奖励标准，激发员工潜力
第五节 薪酬的直接激励艺术
第六节 奖励“走钢丝”的人
第七节 与实绩挂钩的奖励
第八节 薪酬的激励作用
第九节 IBM的薪酬激励
第十节 期权激励的几种模式
第十一节 长期潜在收益激励法
第十二节 员工持股，利润共享
第十三节 浦东大众的股权激励方案
第十四节 员工持股，助企业走出困境
第十五节 大众持股的激励模式
第十六节 股票增值权激励
第十七节 沃尔玛的利润分享计划
第五章 建立一个团结的大家庭，增强企业员工的归属感
第一节 定期活动，凝结人心
第二节 制造“柔性”气氛
第三节 提倡“企业如家”的精神理念
第四节 与下属打成一片
第五节 营造宽松环境，激发员工的灵感
第六节 共享利益，让员工有归属感
第七节 用关爱赢取员工忠诚
第八节 善于沟通，亲和员工
第九节 与员工同甘共苦
第十节 推进员工的自我管理
第十一节 给员工自由的空间
第十二节 关心员工家人，就是关心员工
第十三节 重视每一位雇员
第六章 各种培训、“洗脑工程”不可少
第一节 选择恰当的培训模式
第二节 交叉培训“洗脑”法
第三节 不同层次人才培养方法
第四节 培训是一种双赢策略
第五节 培训有助企业创效益
第六节 培训能吸引、稳定人才
第七节 IBM的魔鬼式培训
第八节 迪斯尼：分类培训员工
第九节 松下的在职培训模式
第十节 微软：在实践中学
第七章 认可、宽容并存，增强员工的积极性
第一节 赞赏——直接而有效的激励方式
第二节 鼓励员工参与管理
第三节 认可员工，提供晋升机会
第四节 充分授权，人尽其才
第五节 满足员工的自我实现
第六节 给员工选择的权利
第七节 适当指出美中不足，促员工追求卓越
第八节 给员工处理问题的自由
第九节 联想的人才激励
第八章 建立激励员工的制度，解除员工的后顾之忧
第一节 员工激励的理论基础
第二节 建立激励制度
第三节 组织制度激励法
第四节 松下激励员工的21点技巧
第五节 完备福利，员工少忧
第六节 给员工安全环境
第七节 企业健康保险计划的几种形式
第八节 企业健康保险计划
第九节 贝尔的福利激励
我不威胁员工，也不雇用会威胁员工的主管，而是采用激励的方法，就像教练，不断给球员精神鼓励，让他们感到兴奋。我最重要的事，就是要雇用好的领导人，然后他会雇用其他好的领导人，A级的人会用A级的人，B级的人只会雇用C级的人，所以公司必须小心翼翼留住最好的人。 ——麦思尼利 如果一个人因犯错而被摒于升迁管道之外，他以后可能会再也提不起劲，也无法再对公司产生任何贡献。 ——盛田昭夫 只要好好照顾你的员工，公司业绩自然会好。 ——比尔葛培特 表扬是一种极其有效的鼓励形式。 ——玛丽凯阿什 感情的投入所产生的力量是巨大的。 ——约翰利文尔
员工的意见多而杂，很多是从自身利益出发，可拣符合公司整体利益的意见，并采纳它。但在对待员工意见的态度上，必须给予高度的重视，这样才能调动员工进言的积极性，让他们畅所欲言，毕竟，他们处在工作的第一线，很多时候，他们才是问题的发现者。
公司管理者应当使普通员工树立这样的态度，即：员工们有一种主人翁责任感并且对相互之间的问题和目标有所了解；员工们能感到他们有机会接触高级管理人员，而任何人都不会远离指挥人员，以致不知道企业在向何处发展。
由于IBM管理部门的层次增多，从五层、六层一直增加到七层，这已成为巨大的挑战。小沃森不断地寻找方法保持他所称为的“小公司态度”。小沃森了解到的令人吃惊的情况之一是，为了解决变革问题，决策层必须加强IBM内部的沟通，步伐要大，速度要快。IBM的决策层当即行动起来，利用各种渠道听取普通员工的意见，其中包括实地调查、设建议箱，甚至举办解答问题活动——被称为“畅所欲言”的活动。这些活动以不记名的形式进行，以防止高级管理人员知道提意见者的身份及姓名而予以报复。
为了缩短推销人员或工厂工人同高级管理人员之间的距离，IBM采取了最通常的做法——“敞开大门”。这是老沃森在20年代初采取的交流措施。这主要是一种伸张正义的做法。小沃森利用“敞开大门”措施，用以衡量IBM的健康状况。小沃森认为，这是用其他办法无法办到的事情。有意见的IBM员工最初可以向他们的直接主管诉说苦衷，但是如果得不到解决，他们有权直接找到小沃森。其实，每10个这样的案件有9个本来应在下级加以解决，或者级别较低的管理人员已经为之作出了正确的决定，不过，小沃森还是认真听取员工们的意见。由于小沃森从小就在IBM的氛围中熏陶，他对工人的问题了解得很多，而且对IBM存在的问题深有感受，以致他每次听到员工们的申诉，都能敏锐地发现“这里面的确有问题，要跟踪追逐加以解决！”
每个公司都想建立起乐于服务、全心投入工作的风气。那么，应该注意哪些事项呢？也许各人有各人的想法，但重点之一，则在于上司要乐于接受部属的建议。当部属提出某些建议时，应该欣然地表示：“没想到你会想到这种事。你很认真，真不错。”以开明的作风接纳意见，部属才会提出建议。
当然，你要站在上司的立场，从各方面考虑建议该不该采用。有时，虽然他们热心提供了许多建议，但实际上，有些建议并不便被立刻采用。在这时候，也应该接受他的热诚，诚恳地告诉他：“以目前的情形，这恐怕不是适当的时机。请你再考虑一下。”一个公司或企业，有着包容建议的风气，是很重要的事。
如果一再地拒绝部属所提的建议，会使他们觉得“上司根本不重视建议，以后不再做这种吃力不讨好的事了”。结果，只是死板地做自己分内的工作，没有进步，也没有发展可言了，这是很值得检讨的现象。相反，上司应鼓励员工提出建议，确实做到积极地征求意见。“提出建议，不但对公司很有帮助，且能增加工作的乐趣。请你好好地想，有没有什么好的建议。”这样不断提醒部属，才是真正重要的事。
因为上司能听取部属的意见，重视部属的意见，他的部属就定会自动自发地去思考问题，而这也正是使人成长的要素。试想：身为部属，如果经常觉得自己的意见受上司重视，他的心情当然高兴，而且会产生无比的信心，于是不断涌现新构想、新观念，提出新建议。当然，他的知识也会愈来愈宽广，思考愈来愈精辟，逐渐成熟，变成一个睿智的经营者。
反过来说，部属的意见经常不被上司采纳，他会自觉没趣，终于对自己失去信心。加上不断地遭受挫折打击，当然也懒得动脑筋，或下苦功去研究分内的工作了。整个人变得附和因循，而效率也愈来愈低。
经营者若想培养人才，就必须制造一个能接受部属意见的环境和气氛，对于部属的意见，不只是消极地沟通安抚，更要积极地采用推行，这样，才能集思广益，争取成功。我们必须承认，一个人的智慧，绝对比不上群众的智慧，所以上司积极听取部属的意见，才能得到共同的成长和较高的工作成效。
不论如何，人总是喜欢在自主自由的环境中做事，唯有如此，创意和灵感才能层出不穷，工作效率才会提高，个人成长的速度也会加快。因此，上司站在培养人才的目标上，必须设法营造一个尊重部属的环境，而且尽量采用他们的意见，以协商的手段来推动工作，自然能上下一致，相互信任。一方面能促使部属成长，另一方面，也能使事业突飞猛进。
把员工的意见放在建设性的高度，从中加以甄别、挑选，最终助长的还是企业的发展。
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