万科之道
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作者： 决策資源房地产研究中心编著
出 版 社： 中信出版社
出版时间： 2008-4-1字数：版次： 1页数： 204印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787508610801包装： 平装编辑推荐
剖析万科二十多年发展轨迹，揭密万科专业化制胜秘诀，探索万科突破530亿成功之路。
内容简介
经过二十多年的发展，万科已经步入第三个十年的发展阶段，但面对房地产市场短期内供求关系和交易状况均存在的不确定性，万科却依然一如既往地前进着。对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策。”那二十多年间万科究竟积累了怎样的制胜之道？又是怎样的进行管理决策呢？
本书剖析了万科二十多年的发展之路，从管理的角度分析了其专业化制胜之路，其中阐释了万科与众不同的专业化和精细化的管理战略、“尊重人”的企业文化战略、客户关系管理的系统化思维、品牌发展战略、企业产品战略、企业人力资源战略等，旨在将行业领跑者二十多年来最宝贵的财富分享给大家。
作者简介
决策資源房地产研究中心，创建于1998年，以“搭建地产平台”的独特方式介入中国房地产界。历经9年发展，决策資源已经成长为中国横跨“投资开发、策划代理、資讯平台”三大领域的地产集团。其愿景是以“共享＋平台”的全新理念，为房地产上中下游企业建设一个开放的“全产业链平台”，聚合知识資源和交易資源，提升产业生产效率，降低产业链交易成本，从而让中国人住得更有价值。
目录
前言 万科持续领跑房地产业的秘密.
第一章 发展战略 —— 23年专业化致胜之路
一、万科前十年发展战略：多元化的加法
二、万科第二个十年发展战略——专业化的减法
三、万科第三个十年发展战略——精细化的乘法
第二章 万科独特先进的企业治理战略
一、 “三头博弈”的分散股权结构
二 万科清晰的股权治理结构
三、职业经理人的制度化
四、万科的股权激励计划
第三章 “尊重人”的企业文化站略
一、万科企业文化五大特点
二、用四方面打造万科企业文化
三、万科六大企业文化内涵
四、万科文化管理四个层面
第四章 万科专业化和精细化的管理战略
一、万科的企业管理思想
二、万科企业的管理模式
三、万科的流程管理
第五章万科客户关系管理的系统化思维
一、以客户价值为中心的运营方式成就了万科第二次专业化
二、万科快速实现客户关系管理信息化
三、利用三个主要渠道解决客户问题
四、万科的客户管理特点
五、万科客户关系管理策略
第六章万科融资战略
一、一贯稳健的财务政策
二、巨大的融资能力和融资创新能力
三、万科资本运作的三大纪律
第七章万科品牌发展战略
一、万科品牌之路
二、万科品牌管理与传播策略
三、万科品牌规划战略
四、万科品牌联动战略
第八章万科产品战略
一、产品战略的提出
二、万科产品开发策略
三、万科产品管理要点
四、产品领先四大战略
五、“3+x”的产品推广战略
六、产品营销战略四大要点
第九章万科人力资源战略
一、万科的人才理念
二、万科员工职业发展机制
三、万科的员工招聘与培训机制
四、万科人才组合与用人之道
五、万科绩效管理机制
第十章实现1000亿元销售额之后的战略规划
一、万科要成为地产行业持续发展、赢利能力最强的公司
二、不断建设企业文化，坚持把“创造健康丰盛的人生”作为企业的价值观
三、在全国进行更合理的产业布局
四、持续产业化，提高效率，降低成本，赢得核心竞争力
五、继续进行和完善良好的企业文化建设
六、在变革中聚焦管理
七、承担企业公民责任，做一个有责任感的企业
书摘插图
第一章 发展战略——23年专业化致胜之路
伴随着中国市场经济环境由计划经济向市场经济的转变，一批在当时刚蹒跚起步的企业经过多次艰难的嬗变，正逐步向世界级企业迈进，但更多的中国企业却由于各种各样的原因轰然倒下。
当我们沿着中国本土企业发展的时间轨迹进行追溯时，可以基本梳理出中国企业发展的四个阶段。
第一阶段：原始资本积累阶段。
这一阶段主要有两种发展途径：其一，通过从事贸易、代理和家庭作坊式的生产方式，慢慢完成企业的原始资本积累。如联想早期卖旱冰鞋、代理外国PC品牌AST；TCL与港商合作生产录音磁带等。其二，在同外国企业合作或做OEM代工积累经验的同时，完成企业资本的原始积累。如海尔1984年同德国电冰箱公司合作生产“琴岛——利勃海尔”，就为海尔后来的发展奠定了良好的基础。
第二阶段：主业规模化发展阶段。
在完成资本原始积累以后，企业开始加大投资力度拓展国内市场，研发自主品牌，通过多种方式做大主业规模。如世界微波炉大王格兰仕集团，紧紧依靠独具特色的渠道模式和终端运作手段，仅用三年左右时间便以25.1％的市场占有率成功登上中国微波炉市场第一宝座。
第三阶段：多元化阶段。
在主业规模取得市场强势地位基础上，出于做大做强企业的良好愿望，开始尝试多元化经营。有的企业实施行业上下游产业链的整合，有的则进行相关甚至非相关多元化运作。如2002年联想集团通过四次资本运作进行业务纵横向的扩张。
第四阶段：国际化阶段。
目前一小部分的中国企业进入了这一阶段，如华为、长虹、海尔、TCL等。以TCL的国际化为例：1999年，TCL小试牛刀，启动越南市场，如今TCL已在越南彩电市场牢牢占据销量第二的位置，超越了所有日本品牌而仅次于韩国三星。由于越南当地的彩电品牌很少，市场竞争也远不及中国激烈，相对较高的利润使得现在TCL内部都把越南市场称作集团的“提款机”。
万科也是按照这四个阶段发展过来的，但在这起伏跌宕的商海战争里，在变化莫测的企业发展环境的变迁过程中，能持续发展二十多年，依然处在行业领跑位置，其中首要的原因是万科逐渐实现了专业化。
可以说万科今天的成就制胜于其发展节奏。从多元化到逐渐做企业加法，后来逐渐做减法，精简企业业务领域，专心做住宅开发，到现在的住宅产业化和逐渐精细化的企业管理制度的建立。
一、前10年发展战略：多元化的加法
1984年，33岁的王石在深圳创办了万科公司的前身——“现代科教仪器展销中心”。1988年，万科实行股份制改革，将自己的产品向多元化发展，分成十大门类，分别为进出口贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工和电气工程。
这是一个年轻的富有活力和朝气的公司，员工的平均年龄只有24．5岁。企业经营内容比较功利，什么赚钱干什么，王石带领67名公司员工，依靠特区特有的条件和政策，开发了内地专业视频器材的专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。与此同时，为拓展业务，他们成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”，这就是现在深圳万科协和有限公司的前身。
1985年，进口机电产品市场严重萎缩，王石改变策略，多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60％。
1986年，他们又引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象，他们赞助大型文艺演出和文化刊物，开始为摆脱僵化体制而筹措发展资金，准备在两年内完成以公开发行股票为目标的股份制改造。
1988年是万科发生根本性变化的一年。这一年万科通过股份制改造，更名为“深圳万科企业股份有限公司”。
1988年，为了稀释上级公司的控股比例、摆脱行政干预，万科进行了股份制改造。因为当时没有什么先例可循，只有参照香港上市公司的做法，设立股东大会、董事会，董事会下设管理班子。股份制改造是请香港的顾问公司来做的，所以进行得比较符合规矩。
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万科的股份制改造
20世纪80年代处于计划经济时代，企业制度不规范也不健全，政府领导经济完全没有市场意识。万科最初是国营集团下属的企业，在行政上、财务上受制约，当时在企业的发展方向、利润留成比例、人力和资金调配等方面和上级主管公司有分歧，严重制约其发展速度。
80年代中期，国家经济政策调整，重点发展特区，政策上支持国有企业改革，在国营集团公司系统推行股份制试点工作，给万科带来借机摆脱行政干预、独立自主经营的契机。
当时，搞股份制有两种选择，一种是为筹集资金而改造；另一种就是真正地进行股份制改造。所谓真正的股份制改造，就是按市场规则发展，摒弃投机生意，合理合法走规范化、国际化路线。
当时并没有规范的经验可借鉴，只能学习香港等大企业的操作模式，参照国际上已有的一个公众募集资金的股份制改造方案来进行。尽管万科的上级主管百般阻挠，但国家政策的支持加上王石等人的决心、毅力，终于使万科在1988年成为中国第一家社会公众持股公司。
早期上市的一批公司，包括万科在内，虽然有很大的局限性，但在当时却是很超前的。成为公众持股公司后，万科不仅在产权上明确了哪些是国家的，哪些是私人或法人的，而且请香港新鸿基证券公司制定了公司的条例、规范，从而实现了公司管理的规范化和国际化。
公众持股公司的一条基本原则是透明化。但当时中国企业普遍存在不规范运作的情况，如果按香港上市公司那样规范运作，可能会被束缚手脚。是按规定实行公开操作还是说一套做一套？一开始公司内部占主流的意见是后一种。但最后王石坚持：宁肯规范而被淘汰掉，不愿失去规范而苟活。王石的这一决定为企业日后规范运作市场奠定了基础。
万科提出的改造方案是扩股2800万。万科原来是百分百国有，由深圳经济特区发展（集团）公司（以下简称“深特发”）出资，净资产1300万元。扩股之后，深特发股份一下子降到32％。当时人们还不太清楚股票为何物，这2800万股，1988年卖了差不多一年。党政机关、企事业单位、各种协会甚至菜市场，哪儿人多就去哪儿卖。1991年1月万科股票在深交所上市交易。1993年4月发行4500万B股。此后万科多次扩股融资，“深特发”所占股份一降再降。尽管深特发依然是万科大股东，但行政上的干预基本弱化了。
万科的股份制改造，率先走规范化道路，学习国际化企业运作模式，在当时存在一定风险。但这条路奠定了它迈向现代企业的根基。规范化之道逼迫王石一切必须在阳光下操作，赚取阳光下的合理利润，正因为如此坚持规范，才赢得未来市场的信任，所以1998年万科股票发行10周年，《万科周刊》回顾道：股份制改革是一个打开鸟笼子的过程——的确，如果不是10年前彻底的股份制改造，万科就像笼中鸟永远飞不起来。
如果对万科最初发展的10年再进行细分，这10年也可以分成两个时期：
1.1984—1991年：战略混沌期
1984年万科从经营办公设备起家，1987年兴办工业，1988年进入房地产，90年代初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到1991年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上，万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态。规模上的胜利可以掩盖一切矛盾和弊病，但这并不能解决企业发展的根本问题。跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10亿元的营业收入时，无论怎样使劲，也无法继续前进了。
此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题，有些甚至是致命的：（1）所有项目规模都很小，市场占有率极低。（2）面对激烈竞争只能不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。（3）业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。
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战略混沌时期万科的多元产品
万科贸易
万科是做饲料贸易起家的，之后创立“深圳现代科教仪器展销中心”，定位就是一家国营贸易公司，从最开始专门做电子产品的进口业务逐步扩大到进出口业务。
在20世纪80年代中后期，贸易业务一直是万科稳定和主要的利润来源。在经过大约6年的发展之后，到1990年，万科贸易达到鼎盛时期，业务已经形成一个覆盖全国的网络，并在美国、俄罗斯、日本、中国香港等地设有分公司或联络机构。
万科的贸易框架从电子产品、仪器仪表、医疗器械到纺织服装、化工原料、土畜产品、金属矿产、轻工产品、食品饮料、建筑材料等，所涉及的行业和产品种类之广泛令人瞠目结舌，在当时正处于改革开放前沿的深圳，万科取得了地理和政策的优势，于是便产生了做“贸易王国”的构想。
然而万科并没有解决贸易企业的可持续发展的问题，也未能建立起一个现代的配送和销售网络。因此在贸易表面的欣欣向荣之下潜伏着很大的危机。据万科对贸易系统从1984～1992年总的经营业绩统计，利润为负数。
1993年，万科对贸易口进行了两次重大调整，逐步压缩原有战线，仅保留深圳、广州、海南、杭州四个业务网点，贸易口形成四家全资公司。这次调整只是个开始，到1999年，万科全面停止贸易业务，“万科贸易”完成了自己的历史使命。
万科工业
在做贸易的过程中，万科把日本的索尼作为自己的第一个学习的老师，希望自己生产出“万科”牌录像机，成为家喻户晓的家电名牌。
20世纪80年代后期，万科力图打造商贸、工业两大业务体系，建造万科的“工业帝国”。万科在工业制造上投资长达8年之久，在鼎盛时期，“万科工业”也形成多元化态势，投资的工业项目有18个之多，共建立了6家工业企业，但是到1993年底，“万科工业”利润累计为正数的项目只有7个，项目的成功率不足四成。而录像机的投资失败更让“万科工业”平添一抹悲壮色彩，之后“万科工业”陷入长期的低迷状态。
万科广告
创立于1986年的深圳国际企业服务有限公司（以下简称“国企”）是深圳及国内第一家合资广告公司，由万科和香港冠都有限公司共同出资创建。1992年，当时营业额排名世界第四位的美国智威汤逊入股“国企”，占10％的股权，“国企”因此风光无限。之后，“国企”摆出一副大公司的架势，开始走出深圳，实施跨区域跨行业的经营策略，这种激进为日后的失败埋下了祸根。
从另一方面，王石对“国企”的过分关照使其活力大不如从前，服务水平也开始下降，万科有意无意间成了“国企”发展的障碍。1996年“国企”问题集中爆发，“国企”当时的董事长、总经理和财务部经理因联手在公司内部私设小金库的事件被揭露而就地免职。
事件结束后，王石决定由冯佳出任“国企”董事长，全面负责“国企”的工作，两年之后，万科董事会发布公告，宣布将旗下负债累累的深圳国际企业服务有限公司转让给冯佳，“国企”成了冯佳的私人财产，同时也慢慢退出了人们的视线。
万科文化
万科文化的最典型代表就是万科文化传播有限公司，其前身是万科影视部，1989年成立，靠拍广告和企业专题为生。1990年，万科影视进军电影业，分别创作了电视散文片《深圳印象》、电影《离婚合同》以及曾荣获国内外多项大奖的电影《过年》。
1992年，万科影视部升格为万科文化传播有限公司，先后拍摄了《找乐》、《兰陵王》，并投资《空镜子》、《钢铁是怎样炼成的》以及《林海雪原》等多部电视剧的拍摄。
“万科文化”的成功对万科提升企业形象有很大的帮助。“万科文化”同其他多元化企业不同，它自成一派，没有占用和消耗万科的资源。从另一角度看，“万科文化”可能并不是一个完整意义上的企业，它不是以追求利润为主要目标，这也使得“万科文化”成为万科多元化最后的纪念。
2.1991～1993年：边缘期，战略初步形成
1988～1993年万科净利润、净资产收益率连年保持20％以上，但实际上业务并不稳定，没有竞争力。1991～1993年中国进入泡沫经济时代，市场中充满了对暴利的躁动，王石开始重新对万科的发展进行战略性的思考。
1993年，国家实行严格的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立以城市居民住宅为主导业务。
万科实际战略调整包括：
（1）从多元化经营向专营房地产集中。
（2）从多品种经营向住宅集中。
（3）投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。
二、第二个10年发展战略：专业化的减法
1994年，经过十多年的发展之后，万科进行了一次战略大调整——做减法，开始走上专业化的房地产公司的发展道路，为后来的企业发展方向奠定了战略基础。
1994年对于万科来说，是发展过程中的一个大拐点。经过十多年的发展之后，在这一年，已经拥有55家附属及联营公司，业务遍布数十个行业和全国各地。但是，这些业务要么没有自己的拳头产品，要么没有行业竞争优势，要么没有形成规模效益，要么有优势但却不赚钱，更令人担忧的是，庞大的业务体系使得它的发展举步维艰，万科已经走到了一个关乎存亡的十字路口。
后来，王石通过一系列市场考察和论证后，凭借一个企业家敏锐的市场直觉和高超的判断力发现，万科走专业化的道路才是正途。后来万科开始了在业内非常著名的一次战略大调整——做减法。这为后来的发展确定了前进的方向，奠定了企业发展的战略基础。这在万科史上是一次特别著名也特别有战略价值的调整，同时也奠定了王石个人在万科企业管理上的价值和地位。
这一战略减法进行了8年之久。从1984年到1994年，万科10年的多元化扩张，最终都被王石一棍子打死。
