佳能式生产方式——佳能、松下、GE成功转型之道
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作者： （日）酒卷久著，杨洁译
出 版 社： 东方出版社
出版时间： 2006-10-1字数：版次： 2页数： 217印刷时间： 2008/05/01开本： 16开印次： 2纸张： 胶版纸I S B N ： 9787506026451包装： 平装内容简介
佳能式生产方式以佳能电子公司的传统即“三自精神”（自发、自治、自觉）为基础，取得了令人瞩目的成就。本书真切地告诉您，想要通过佳能式生产方式使公司利润最大化，最重要的是要掌握哪些技能：
佳能式生产方式是一种基于意识改革，并以高效经营为目标的管理方法。
劳动者的意识改变了，劳动方式改变了，公司才能实现无限地发展。
自发性的改良活动已成为车间的风气，并随之发展为遍及全公司的结构性改革。
佳能电子公司的佳能式生产方式以佳能总公司为范本，成功地将车间的生产革新发展为遍及全公司的佳能式生产系统。
通过公司的意识改革，原本与生产方式无直接关联的研发部门和销售部门也面貌一新。
作者简介
酒卷久，1940年出生于日本枥木县。1967年进入佳能公司工作，并分配到研究开发部门；从事过VTR的基础研究，复印机的开发，传真机（G3、G4）的开发，文字处理机的开发，PC的开发，综合企划等工作。1989年开始担任董事系统事业部长。1996年担任常务董事生产部长。从1999年3月开始担任佳能电子（股份）公司的社长一职，在其任职的5年中，公司的利润增长了10倍，成功把佳能电子（股份）改革成为高收益企业，引起世人洋注。其著作包括《防止企业信息泄露手册》、《佳能单元式生产方式》、《为自己而工作——佳能高效工作方式》等。
目录
序章 佳能模式的细胞式生产方式是意识改革的管理方法
从生产革新到意识改革的管理方法
发展成为结构性改革的“佳能流”
7年间利润率增长8.8倍
第一章 向细胞式生产方式和传送带生产方式的常识提出挑战
为什么必须实行细胞式生产方式?
细胞式生产方式和传送带生产方式随时代的发展而循环往复
细胞式生产方式和传送带生产方式没有效率上的差别
什么是传送带生产方式时代?
之后的全自动化生产
细胞式生产方式是制作产品的基本
细胞式生产方式的基本分类
传送带生产线
无传送带生产方式
U字型生产线(流程分割生产)
单人货摊式生产方式(单人生产)
货摊式巡回生产方式(单人生产)
巡回生产方式(单人生产)
细胞式生产方式最重要的是质量和熟练度(提高生产效能)
对于操作者的积极性有好的影响
细胞式生产方式能非常有效地削减设备成本
细胞式生产方式也有许多弱点
第二章 细胞式生产系统改变意识
若要引入细胞式生产方式，员工自发的意识改革不可或缺
从细胞式生产方式到细胞式生产系统
工厂的风气改革有目共睹
工厂的改革波及效果显著
首先干部要改变
“二传手”上司毫无用处
管理部门的合理化
目标设定要简单
给改善活动以成长的空间
提高同事之间的竞争意识
将紧张感带到日常生活中
给他们能一直工作下去的安全感
“觉醒”是关键
第三章 最快建成的生产线——美里事业部
美里事业部——IMS工厂的概要
IMS组装部门的概要
IMS组装工程的历史
在采用细胞式生产方式前
一个人掌握6个小时的流程
佳能电子的“单人货摊方式”的原型
现场忽发奇想引起的生产线变革
搬往山田工厂的准备工作
向摆脱传送带挑战
生产效率是传送带的1.2倍
速度、品质、工序数的竞争
“孤岛”让生产效率下滑
“没有空间”反而成为优势
制造在山田工厂，仓库在美里事业部
工厂上游从下游取得工作
细胞式生产方式的成功引发了外包生产的讨论
集团内部发表山田工厂的成功体验
节省非生产部门的无用功
在快速生产线边学习
无沉淀的产品生产
IMS组装部生产线的成功要诀
意识改革
提高重复频率
手风琴分配法
树起柱子
候鸟方式
提升操作速度的自主活动
使用录像机的工作标准
使用3D—CAD，利用视觉记忆操作步骤
技能提升的细胞系统
多合一生产线
成果及前景
第四章 秩父工厂——通过意识改革将工厂用地面积压缩了70％
秩父工厂的EMD工厂的概要
人均产量提高4倍
长期战——结出硕果的“乌龟的步伐”
“世界第一运动”让每个人都有自主眭
体验“三自精神”
全员参加是基本原则
不说“你好”的组织中，没有对话
一个人的一根筋行为播下了变革的种子
交流的改善让次品率激减
“站着开会”改善交流
被证明对思维能力和健康都有益处
面向镜子，纠正自己
目标管理的根本是懂得何时停下来
很小的发现和改善也要记下来
让做得不好的员工重拾自信
员工待遇是意识改革的后盾
各种员工自发的运动
用“三现主义”解决问题
生产线改革一直向前
“人脑科技”
工厂面积成功地削减了70％
成果最显著的一项就是削减空间
成果之二，节省了各项经费
成果之三，在环境治理方面颇有成效
第五章 办公室也要用细胞式生产方式来改革
迈向自律分散型的经营体系
办公室工作的“不可视化”
掌握电脑的使用状况
办公室的“无用功”在日志管理下显形
开掉那些用人不当的领导
用细胞式生产方式的观念改革销售部门
搬家抖落了心灵上的灰尘
终结篇 用细胞生产系统改变经营
管理层的意志推动结构改革
经营理念的重要性
要想组织进步，“锦旗”不可少
个人成果和目标管理
“搬次家，穷半年”的效应
引入细胞式生产方式时要着眼于未来的自动化生产线
简洁的生产线也会随着时间而蒙尘
改革要用身体去记忆
附录 佳能十年腾飞一郎咸平
佳能的背景
佳能的起源
佳能的现状
佳能击败施乐的案例
施乐何许人
佳能的进入
技术策略
市场策略
佳能出现的问题
背景
不求利润，只重销售额
业务分散，并出现亏损
年功序列制
终身雇用制
过往CEO以和为贵，因循守旧，没有能力改革
新社长简介
御手洗富士夫提出的方案
方案一：撤出与巩固——砍掉赔钱的产业(1996一1999年)
方案二：生产线的改革
方案三：技术和产品的全面整合
方案四：开拓高端产品市场
方案五：原型最小化——三维计算机辅助设计(2000年一现在)
终身雇用制对佳能的影响
终身雇用制的起源
终身雇用制的前提
终身雇用制的特点
终身雇用制的优点
终身雇用制面临的挑战
终身雇用制的破灭
佳能的“终身雇用制”
总结与展望
书摘插图
第一章向细胞式生产方式和传送带生产方式的常识提出挑战
为什么必须实行细胞式生产方式？
作为传送带生产方式的接班人，细胞式生产方式在上个世纪90年代后半期，得到了大家的关注并在日本的制造业得到了普及。虽然这只是近10年才出现的新动向，但是以细胞式生产方式为代表的“无传送带运动”的历史却很悠久。据我所知，类似于细胞式生产的生产方式从上个世纪70年代就出现了。当时还没有“细胞式生产”的说法，不过它也是一种废除传送带、由少数的精通多个工序的员工组装产品的生产方式，和现在的细胞式生产方式在思路上是一脉相承的，在当时也颇受关注。
从上个世纪60年代后半期到70年代，由于日本国内经济不景气，产品滞销，大批量的生产带来了大量的库存。另一方面，新加坡等亚洲诸国的制造业非常发达，面对这些对手，日本陷入了成本大战的泥潭。
从上个世纪70年代起，《车间管理》（日刊工业新闻社）和《IE》（日本能率协会）等面向制造业的专业杂志在专访中介绍了“小集团化生产方式”、“模块方式”等崭新的生产方式。这些生产方式和现在的细胞式生产方式非常相似。杂志列出了多个实验室数据成果和车间实例，介绍了在废除传送带方式以后，改由手工进行组装，生产力是如何大幅提高的。
在生产线的形态方面，人们也开始尝试与直线型传送带大相径庭的u字型生产线。
上个世纪70年代，无传送带的生产方式虽然不像现在这样普及，不过作为制造业的组成部分，的确已经有一些无传送带的制造生产线隆隆开动了起来。和现在的细胞式生产方式一样，它们比传送带生产方式的生产力更高，产品品质也更好，劳动者的积极性也高涨了许多。最重要的是，它最大的效果是消除了传送带时代沉积下来的“无用功”，对制造生产线进行了“减肥”。
但是，随着时代的变化，被细胞式生产方式所简化的制造生产线又重新被传送带所代替。当时的背景是，随着国内经济的复苏，对产品的需求重新高涨。如果大量重复地制造相同的产品，当然还是使用传送带更有效率。所以制造业重新启用了传送带这一法宝。
不过，同样是传送带，与以前比较，还是有天壤之别的。因为经过细胞式生产方式洗礼之后，传送带过去所沉积下来的“无用功”已经被革除了。同样一条传送带，已经新生为一条“无用功”很少的生产线了。
细胞式生产方式和传送带生产方式随时代的发展而循环往复
进入上个世纪90年代，日本的制造业迎来了和上个世纪70年代相似的经营环境。泡沫经济破灭之后，品种少、产量大的生产已经不再适应低迷的需求。再加上日本厂家已经意识到了和海外进行成本大战的危机，无传送带的生产方式重新回到了人们的视线之中。
在这20年间，传送带又沉积了不少的“灰尘”，从而产生了彻底废除传送带、重新给制造生产线瘦身的必要。
“传送带式生产线——细胞式生产线——传送带式生产线——细胞式生产线”这个循环往复的变迁，对于工厂来说这也是必然的。不仅仅是传送带生产方式，任何一种生产方式在走过20年道路之后，都必然沉积许多的痼疾。
有一个不容忽视的问题是：引入某种生产方式超过20年，生产线上的工人就会成为生产线所塑造的奴隶。工人们只知道这一种生产方式，很难深入思考去挖掘根本性的问题。这已经成为车间的一种风气。公司在引人生产方式时，当然会冷静地判断其优、缺点。可是如果从一进公司就以某种生产方式进行劳动的话，就无从得知引入它时的背景和经历了。
在上个世纪90年代中期，生产线的工人们全是以“传送带方式”培养出来的。由于本身并没有参与建立传送带方式的经历，所以他们并不懂得其中的原理和原则。因此就会产生“制造生产线本来就是传送带的天下”的臆想，就算是环境发生了变化，也很难去冷静地思考生产效率问题。
此外，一直使用20年之后，生产线的无用功部分就一定会越积越多。这就像灰尘沉积一样，对任何一种生产方式来说，都是再自然不过的事了。尤其是传送带方式，它的重型设备很多，成本也非常高，所以无法频繁地进行大规模的变革。这也是固有观念根深蒂固的原因之一。
生产方式没有效率上的差别
如果纯粹地从生产效率上进行比较，细胞式生产方式和传送带生产方式并没有太大的差异。不过“尺有所短，寸有所长”。我们应该根据不同情况分别适当运用。
习惯传送带生产方式的人，只要一听说要换成细胞式生产方式，就会表现出强烈的抗拒。最主要的理由是，他们认为放弃传送带生产方式的话，整体生产力就会下降，产品质量也会降低。这种想法也并非完全没有道理——如果没有采取正确方法的话，比起传送带生产方式，细胞式生产方式的确有可能使生产力和产品质量下降。
即使如此，也并不意味着传送带生产线是永远正确的。执着于“离了传送带就不行”的想法也是不对的。与之相反，也有的人认为“细胞式生产方式永远正确”，这也是错误的。细胞式生产方式是一种难得的、适应性很强的生产方式。可如果将它僵化为固定的模式，反而会失去原来的意味。
“纯粹地从生产效率上进行比较，没有大的差别，所以我们要随机应变，灵活使用。”我们最好能从这个角度来接受这两种生产方式。
1990年初，我开始担任佳能集团的生产部长。从那时起，我就在国内的各个工厂设立项目，进行了为数众多的有关生产方式革新的实验。其中，当然也包括无传送带的生产方式。当时还没有“细胞式生产方式”的叫法，不过和现在的细胞式生产方式如出一辙。
在某条生产线上，我们把产品撤下了传送带，并换成了新的生产方式，即工作台上，每个人独立地对产品进行组装。这一改革进行了4个月的时间。同样的产品，同样的人员，每个人都在自己的空间内展开了工作。比起传送带时期，每个人要负责更多的工序。
开始，生产效率比传送带生产线要低，不过到实验结束时，生产效率比传送带方式高出30％。实验得出结论，细胞式生产方式的效率要高出传送带方式。
不过，这个实验结束后，日本重新进入到了传送带的时代。这个项目组也回归到了传送带方式，可生产效率却依然比以前提高了三成以上。我们不得不重新审视实验结果。
我们在惊讶的同时，很快悟出了其中的道理。
第一，由于受到实验的激励，劳动者的积极性高涨。还有一个原因是，在尝试细胞式生产方式的4个月期间，每个劳动者都精通了多个工序，所有人的技能都有所提高。
也就是说，如果劳动者的积极性和技能有所提高的话，不同的生产方式所带来的效率之差就不会十分明显。
到了细胞式生产方式的时代，传送带生产线被指责为一种适应性差、过于僵化的生产方式。其实并不是这样。传送带也可以实现多品种、少量化的生产。生产线的改变也并非不可能，同时也可压缩生产线、削减空间。
现在，代表日本实力的汽车生产厂家还在继续使用传送带生产线进行生产，由此也可见一斑了。什么是传送带生产方式时代？
上个世纪90年代前半期，许多制造业的传送带方式已经走到死胡同。泡沫经济破灭之后，人们必须正视库存和设备过剩问题。
制造业生产线上的无用功已成痼疾，传送带比实际需要的要长得多。辅助生产线甚至拖得和主生产线一样长。围绕着生产线，到处都是储存零件的造价昂贵的自动仓库，还有搬运零件用的自动搬运机。在产品仓库中，剩下来的库存产品堆积如山。自动仓库像是库存零件的海洋，而生产线则是半成品砌起的高山。
在工厂中，那些偶尔才用一下的高价机器被大家当成了最平常不过的摆设。而且每一条生产线上都配上这些机器，设备成本和空间被毫不珍惜地挥霍着。仔细一看，一年内只被用过几次的东西在车间内堆得到处都是。车间看上去非常拥挤。
至于工厂的效率，可以用“无本之木，无源之水”来形容。与办公室事务不同，工厂一旦松懈下来，就会马上成为无用功的温床，到处都是需要改善的地方。
劳动者们不但对周围一下子冒出这么多东西没有怀疑，反而觉得东西越多，效率就会越高。自动仓库和自动搬运机看上去能给人带来许多便利，可是如果用在错误的地方，最终只会让库存堆得比山还高。如果不时刻牢记“库存和设备最好不要太多”，工厂里的东西就会不断地增多。一个车间被堆满了，就得建造新的车间大楼。建好之后，同样会被没有用的东西堆满，势必又要再建新的。如此一来过剩的设施无限膨胀——这就是上个世纪80年代日本制造业的现状。
工厂存在的目的在于高效地生产产品，并创造利润。无论机器是多么跨时代的尖端产品，如果它最终挤占利润的话，对于车间来说，它就是不必要的。不，应该说是坚决不能要的。上个世纪90年代中期，许多工厂内，像灰尘一样的无用功越积越厚。在此期间，由于不景气，市场变冷，产品卖不出去，终于遭遇滑铁卢。
因此，在上个世纪90年代中期，作为消灭过剩库存和设备的手段，人们开始重新讨论细胞式生产方式。当尝试着停止传送带，冷静地巡视车间时，众多的垃圾终于进入了人们的视线。随着将垃圾一个一个清除出去，生产力也一步一步地提升了。这就是细胞式生产方式的本质。
为了实现细胞式生产方式，人们必须清洗一下以往被传送带生产方式占满了的大脑。必须从根本上重新质疑20年来一直视为天经地义的东西，这就是意识改革。说起来仿佛很简单，实际上意识改革是最难的一件事。特别是在一个大的集体中，如果没有强大的作用力，根本不可能实现意识改革。
在佳能集团中，全面的废除传送带、自动仓库是在1997年。集团上下能彻底地实现生产革新，只能说靠的全是御手洗富士夫社长的英明决断。将高额投资的传送带和自动仓库在一朝一夕之间彻底地抛弃，需要非常大的勇气。这只能由经营最高层来进行决断。其他的厂家虽然也意识到了相同的问题，但是没有几个经营者能一声令下将多余的设备舍弃的。
再进一步说，御手洗社长是把细胞式生产方式作为改革的旗帜，使之发展为全公司的改革。由此，原来与生产方式没有直接关系的研发部门和销售部门也有了很大的改观。
许多别的公司也引入了细胞式生产方式。甚至还有许多厂家比佳能集团早许多年在全工厂引入了细胞式生产方式。不过，几乎没有一家把它作为改革的旗帜。没有哪个社长会像御手洗社长一样，时时刻刻把细胞式生产方式挂在嘴边。时至今日。“细胞式生产方式=佳能”这一公式已经深入人心，全是因为御手洗社长一有机会就宣扬细胞式生产方式的缘故。之后的全自动化生产
细胞式生产方式的代表形式为“单人货摊式”。它给人的强烈印象就是主要依靠手工进行组装。不过，随着细胞式生产方式的推进，也可以达到自动化和无人化的境界。这是因为生产线抖落了传送带生产线时代的灰尘并进行瘦身之后，非常有利于引入自动化机械。正如前文所介绍的那样，有时甚至可以使传送带得到复活。
据报道，即使是在全公司引人细胞式生产方式并实现了生产革新的佳能公司，到2007年为止，占国内生产额25％的生产线都将实现无人化和自动化。
佳能电子崎玉县美里事业部里也有自动化程度很高的生产线。在通过细胞式生产方式将工程的灰尘抖落之后，在生产车间中用机械来代替手工是很自然的选择。
美里事业部的车间中，也有10年来一直运行着的自动化生产线。传送带生产的产品品种固定，由手臂机器人组装产品，质检程序也是自动的。工人的主要工作是监视零件的供应和机器运行情况。
不过，经过细胞式生产方式洗礼后的新的自动化生产线，长度只是10年前生产线的1／3。由于自动化的设备操作非常简单，所以也没有用机器人等高科技。传送产品的也不是传送带，而是一种使用空气压缩机的设备。比起10年前的自动化生产线，所使用的都是过时的技术和思路。我们创建的自动化生产线使用的不是“高科技”，而是“低科技”。设备成本当然就会很低，只是10年前的1／10。
用于生产的机器人技术日新月异，现在佳能电子的自动化生产线努力追求的并不是制造出胜任复杂操作的机器人。过去，在发展无人化传送带的时代，生产技术部门热衷于开发能代替人手的、能进行复杂操作的高科技机器人。技术开发能力因此而突飞猛进，可是设备成本也相应膨胀。制作费用高达数百万日元、甚至数千万日元的机器人并不少见。不过如果是少品种、大批量的生产（即大量地重复生产同一产品），这些投资也算是物有所值。
现在，佳能电子所致力于的机械化和那时并不相同。佳能电子的核心是设备要低成本，省空间。同样是机械化，也是基于细胞式生产方式思想的机械化。
作为生产技术者，也许他的目的是开发更先进的机器人。
不过工厂存在的目的却是通过生产产品而产生利润。无论再先进的机器人开发，如果对利润没有贡献也毫无意义。
归根到底，所有的工厂都追求无人化。不过，要实现这一目标，必须要分阶段进行。在以手工作业为中心的现阶段，只能部分地推进生产线的机械化，一点一滴地积蓄无人化的经验。因此，像零件的补给这些工作还是使用手工完成为好。不要执着于技术开发，企图一蹴而就地实现完全自动化或无人化。
自动化程度提高之后，制造生产线上的人员自然会过剩。那么，有什么对策吗？
……
