谁人不识宁高宁
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作者： 韦三水著
出 版 社： 中信出版社
出版时间： 2008-6-1字数：版次： 1页数： 262印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787508611648包装： 平装编辑推荐
著名企业家王石倾情作序推荐！
从香港华润到“皇城根儿”下的中粮集团，从红筹大班到职业经理人，从华润重组风暴到中粮的108个挑战……作为中国极具商业影响力、同时也是极具魅力的企业家领袖宁高宁，以其令人荡气回肠的商业智慧和管理哲学不断地激荡着整个中国管理界……
内容简介
他是中国最具影响力的商界领袖之一，也是正在影响中国管理的商界领袖之一。战略主导与使命之旅、经理人与领导力、管理模式与评价体系、企业文化与品牌重塑、总部问题与流程建设……本书通过对宁高宁如何操刀华润与中粮两家“恐龙级”企业转型与再造的全面深度解读，首次向读者揭开中国极有价值的职业经理人和中国极具魅力的商界领袖之一宁高宁先生的经营管理智慧。
作者简介
韦三水，中国品牌营销学会常务理事、北京三十度空间传媒董事总经理兼总裁、财经作家，以及《第一财经日报》商业专栏作者、蓝狮子财经出版中心与中信出版社正式签约作者。曾先后受训于北京大学-英国《金融时报》、美国密苏里新闻学院高级财经新闻研修班。
产业经济观察者、现代新国企论提出者，所相继发表的“新国企群落”、“未来国企的分化与再分化”、“第23条商规：行业领导力”等观点备受商界、学界与传媒界关注、评论和引述。
从2004年起致力于企业史的研究与写作，并推出“三水企业研究书系”之《中粮命运》、《燕京天下》、《夏利中国》等专著。即将出版“三水商业思想笔记”之《总部问题》、《体育营销商规》与《创新公关》等。
目录
序 乐队指挥——我看宁高宁
第一篇 从香港华润到“皇城根儿”下的中粮
第一章周明臣退休，宁高宁接掌中粮
周明臣与中粮集团12年
“周总已经离开中粮”
中粮12年转型路
“中国摩根”宁高宁
宁高宁与华润18载
宁高宁开出的“诊断书”
第二章 “空降兵”宁高宁调研中粮
将“跑鞋”接过来穿上
书生意气
空降兵
宁高宁怎样带领中粮前进
中粮缺什么
中粮将走向何方
第二篇宁高宁“七论”与中粮的108个挑战
第三章 战略与转型论：唯有如此才能更好地生存
中粮必须转型
转型，是战略上的转型
团队的向心力是转型的主要动力
中粮的转型需要耐心
中粮转型就是要做行业领导者．
要处在行业价值链的最高端
做行业领导者，撬“20／80"利润杠杆
宁高宁的“中粮新战略地图”
中粮愿景：确立主营行业领导地位
战略与执行：二者需要辩证思考
宁高宁“九条”：定义新中粮
中粮的战略与执行
宁高宁的“九条”
第四章 经理人与领导力论：中粮的未来一定是从此开始的
定义经理人
企业的未来一定是从职业经理人开始的
放牛娃要放好牛才能过上好生活
一定要做个境界高的职业经理人
作为“底线”和“红灯”的《十四条》
什么样的经理人才是好经理人
向种橙者李嘉诚先生学习
评价经理人，
经理人评价体系：五步组合论
五步组合论是内部管理各环节间的逻辑关系
企业发展与组合论
用组合论管理企业
第五章 培训与学习论：中粮的领导力是可以培养的
建立学习型组织
培训一定要有自己的核心课程
培训是企业管理的一种方法
总部必须是学习型组织
领导力是可以培养的
培养领导力是不可替代的环节
培养领导力是一种很重要的素质
做好学生是一生的事情
最终要用关系行为来管理中粮集团
最后要成为行业专家
专业性已经成为中粮的一项紧迫任务
井冈山学习：在心里落下一颗种子
第六章 管理体系论：中粮的再造与6S管理工程
学习华润好榜样
星星之火，可以燎原
宁高宁的施政报告
无异于一场管理革命
6S工程开始改变中粮
6S为企业正常发展保驾护航
6s适合不同层面、不同管理基础的公司
在相当程度上可以帮助企业降低风险
第七章 企业文化论：重塑中粮与文化“生产力”
企业是个有生命力的整体
好人吴恩良
企业文化与生命体
企业组织发展的高境界
文化景最低的成本动力
要不断地学习与创新
问计韦尔奇：“何谓人才？”
中粮的未来就是对员工的态度
不学习就跟不上队伍
中粮态度：一种崇尚的生活方式
“新中粮”不是梦
崇尚的生活方式
第八章 品牌重塑论：中粮变脸与宁高宁的108个挑战
新中粮：“自然之源，重塑你我”
最打动我的是那片阳光
自然再生与可持续发展
宁高宁的108个挑战，
中粮品牌的背后是一群人
换标是一个管理过程
我还是那句话，信则灵
企业的品牌发展与商业逻辑
用哲学的思维来重新定义中粮
向星巴克学习，
今天做的工作必须对企业形象有利
什么样的企业才是好企业，
第九章 协同效应论：中粮多元化业务存在的理由和好处
大企业、总部与业务单元．
一个整体性的企业才是大企业
既考验总部决策者又考验业务单元负责人
低到尘埃里，能开出花来
扁平化的职能结构
打造“大业务、小总部”的工作流程
第三篇 资本杠杆与中粮帝国的全价值产业链
第十章 宁高宁的“资本论”：“头脑比金钱更重要”
认知资本的力量
华润啤酒为何变成了一只大老虎
开始征服世界的啤酒商：sAB+米勒
头脑比金钱更重要
中粮大势：“炼金”粮食产业链
中粮集团做到了全价值链
重组资本平台，打破业务限制，
第十一章 重组“大鳄”：不断演绎“中粮造”
重组中土畜
1+12的可能
重组中谷
最大粮油流通企业诞生
入主新疆屯河
中粮全面接管新疆屯河
重组方案一波三折
重组屯河，注资金更输入理念
中粮的事业就是新疆的事业
资本布阵西部，宁高宁意欲何为
使中粮成为一家高价值公司
非碳酸饮料应该是中粮发展的一个重点
入主深宝恒联手万科，中粮打造地产旗舰
未来将充盈到200亿～300亿元的资金规模
联手万科，中粮地产演绎强强联合
出击新能源，中粮打造新增长点
做中国生物能源行业的领导者
借助新能源平台实现中粮转型
尾声 继续中粮新命运
附录一 中国企业全球领导力探寻：一个迫在眉睫的命题
附录二 全面解析平衡计分卡
附录三 中粮换标，品牌定位与企业转型
附录四 在相互催化中共同进步
后记 以学习的态度做一名忠实的记录者
媒体评论
宁高宁入选“2007年度25位最具影响力的企业领袖”；他为中粮找到了新的未来，也再一次证明了他管理整合多元化大国企的国际水准。
——《中国企业家》
从华润到中粮，宁高宁似乎总在忧患与危机中寻找商业模式的突破。
——《第一财经日报》
他不但见证了香港回归的十年，经历了金融风暴，更重要的，他操刀把一家业务庞杂多元的央企逐步转向专业和清晰。所以，有人说，如果要研究中国的当代企业，便不能错过宁高宁这个重要案例。
——《21世纪经济报道》
对于任何CEO来说，管理一家国有、规模庞大、以贸易为主、多元化、处于转型期的企业，都是一项艰巨的挑战。但对于国有资产的监管者而言，宁高宁也许是最佳人选……他是国有企业中职业化程度最高的经理人之一。这一点，相信看到他在杂志专栏、电视节目和论坛中的表现的人都会同意。
——《财富》中文版
2007年，(宁高宁)继续大刀阔斧地主导中粮集团转型，大力加强农产品、食品加工等传统主营业务优势，梳理内部业务链条及管理体系，投资100亿打造商业地产从而进行有限多元化战略布局。他还通过电视传媒，指导更多中国创业者步入商道。
——“2007品牌中国年度人物”评选活动组委会
书摘插图
第一章周明臣退休，宁高宁接掌中粮
周明臣与中粮集团12年
“周总已经离开中粮”
2004年12月28日下午，中粮集团会议室，周明臣被宣布退休，原华润集团副董事长、总经理宁高宁接替周明臣任中粮集团董事长。中粮集团公关新闻部的两位资深员工29日相继在电话里向笔者证实了此次人事变动消息。他们说：“现在周总已经离开中粮，还不知道宁总具体什么时间到公司。”
中粮集团是国资委直属的大型国有独资企业，世界500强企业之一。至2003年年底，中粮集团的总资产为460亿元人民币，净资产为141亿元。国家规定副部级60岁退休，正部级65岁退休，而据知情人士透露，当时周明臣已是63岁。
“就在宣布决定时，在场的人都向周总致敬，并响起一阵阵热烈的掌声。”一位中粮员工说。周明臣在执掌中粮的12年里，大刀阔斧地对企业进行了一系列的重组改造和向实业型企业转型。
周明臣2004年8月初与笔者有过一次长达3小时的深谈，当时他这样描述他的抱负：“一是在中粮总部层面以增资扩股形式进行股份制改造，引入大型国企、国内银行、基金等作为发起人，引入发起人所持股份不超过中粮全部股权的20%；二是各主要发起人派代表进入董事会，完善法人治理结构；三是建立包括中高层管理人员持股、员工激励计划在内的薪酬制度，深化人事制度改革；四是在中粮下属的各经营层面引入战略合作伙伴，共同发展现有核心业务。”他预计用一年半左右的时间基本完成此项系统工程。此外，周明臣还有进军国内资本市场的想法。他曾表示：“我们并不否认在国内A股上市的打算。A股市盈率普遍比较高。”
但随着周明臣的退休，这一切似乎都会有变化的可能。
“我随时准备退休，但我不会等待退休。”周明臣在与笔者的一次谈话中将这句话说了两次。
中粮集团自周明臣掌盘后一直位于世界500强之列，中粮60%的利润完全依靠市场化业务的支撑。就在28日退休前几天，周明臣被评为中国“十大并购人物”和中国“十大最具价值经理人”。主持评选的万盟投资管理有限公司执行董事李斌曾这样评价：“他是国企领导人中不可多得的资本运作高手。”
周明臣在中粮的12年执掌生涯让人感慨。“我们都舍不得他走，他对我们、对中粮都充满感情！在宣布人事任免时，我们的眼泪差点要掉出来了。”中粮集团一位资深员工如此表白。
2005年2月27日下午，中粮集团在中粮培训中心小剧场举行“向老领导周总致意大会”，以隆重热烈的方式向中粮集团历史上在任时间最长的掌门人、刚刚于2004年年底卸任的原董事长周明臣表达全体中粮人的敬意。
在这次告别会上，中粮集团方面特别准备了一个精心制作的电视短片，精要地回顾了周明臣的企业生涯和执掌中粮集团12年的历史，让参加此次会议的280名中粮经理人代表为之动容。时任中粮集团总裁刘福春（现已退休）代表中粮集团领导班子对周明臣在中粮的12年做了系统评述，并高度赞誉周明臣是中粮12年来转型和腾飞的首功之臣，也是人生旅途中不可多得的良师益友。
接替周明臣的宁高宁更是高度评价了周明臣这位国企老帅丰富的精神世界和执著的人生追求，表示将和中粮上下一起把周明臣的“跑鞋”接过来穿上，在过去成绩的基础上不断地进行创新和改革。
中粮12年转型路
周明臣仪表堂堂，笑容亲切，跟人说话时带着浓重的地方口音，谈话里总是带着“危机意识”、“观念变革”之类的词语，但又毫不做作。
1992年11月30日，周明臣从中国仪器进出口公司总经理的位置上离开，单枪匹马“杀”到中粮。刚到任的周明臣还未摸清中粮的情况，就意外地遭遇了时任国务院副总理朱镕基的“臭骂”。这年的12月7日，全国粮食工作会议召开。江西省粮食局的负责同志突然向中粮“开炮”，批评中粮的服务态度差，官商作风严重。朱锫基听后当场大为光火，很严厉地要求中粮整顿。
“会场上有二百多人，我尴尬地坐着，脸上火辣辣的，心里很难受，也有委屈。”周明臣花3个月时间，在全公司开展了对官商作风的整顿。周明臣把总结报告呈送外经贸部，并由外经贸部送达国务院。朱镕基立即部署江南、湖北、湖南等5省市的有关人员总结对中粮的意见。意见反馈对中粮的总体评价“不错”，朱镕基很高兴，特地在中南海召见中粮领导班子的所有成员。此后4年里，“观念革新”成了中粮的关键词。
周明臣有种“明知山有虎，偏向虎山行”的性格。1993年7月，中粮香港子公司香港鹏利的负责人告诉周明臣一个信息，说有两家香港上市公司有意出售。周明臣一听，认为是融资良机，当即让那人与对方接触，交了6000万港元订金。随后，周明臣赶紧向外经贸部打报告，但外经贸部无审批权。他又报到国务院，当时国务院主管人员答复说：这事不好办。
“但机会实在太难得，我们不能放弃。”周明臣连续找领导说明收购这两家上市公司对中粮的重要意义，但谁都不敢贸然行事。周明臣“破釜沉舟”。1993年下半年，中粮大胆收购了两家香港上市公司（中国食品和鹏利国际，前者后被周明臣更名为中粮国际），成功融资17亿港元。1994年8月，中粮在美国滚动发行2亿美元的商业票据，又在香港通过银团贷款融资6000万美元。
据说，朱镕基还曾批评周明臣“无组织性、无纪律性”。但在一次国务院会议后，朱镕基用手指了指周明臣，对时任外经贸部副部长谷永江（后曾任华润集团董事长）说：“他又赚钱了！”
从1992年到1997年年底，中粮在周明臣的带领下，产业链初具规模：从粮食、油脂加工到农副产品种植养殖，从工业食品加工到酒、饮料生产，从仓储运输到包装物料生产，从地产投资到酒店经营，先后打造了一大批知名品牌。中粮从1994年开始连年入选《财富》全球500强。
1998年后，不满足现状的周明臣决定：中粮必须到香港上市！周明臣说，他把中粮到香港整体上市的计划写成报告呈送给国务院。而在这个节骨眼儿上，国务院正在就广东国投、粤海投资的问题进行讨论。
从1999年的2月到5月，周明臣一直等着正式批示。没有把握的周明臣找到了外经贸部部长吴仪，表明中粮上市的必要性。当时，吴仪示意他先与周小川沟通一下。周明臣找到了时任中国建设银行行长和中金公司董事长周小川。6月18日，周小川给吴仪写了个有关中粮到香港上市的报告。后来，朱镕基的批示是“似同意”，周明臣拿到了上市的“路条”。
同年11月15日，周明臣带病进行全公司的重组改制和整体上市的战前动员会。朱镕基先后在中粮重组改制上市的文件上做过四次圈阅和批示。
一年后的2月21日，周明臣带着所有的高管人员到香港，向基金经理和媒体宣布中粮集团一揽子重组改制上市方案：将除粮、油、糖等政策性业务外的其他资产一次性地并入在香港的子公司——中粮香港，再分批注入在香港的两家上市公司“中国食品”和“鹏利国际”，前者成为中粮食品业务的旗舰，后者成为中粮的地产投资、酒店经营与物业管理业务的旗舰。
有趣的是，那时吴仪还在国外，等她回国后，知道了鹏利国际的私有化消息，就打电话问周明臣。周明臣说了声“对不起，没向领导及时汇报”，然后把私有化的初衷原原本本地向吴仪讲了一遍。吴仪等上级领导就没再追究。周明臣此举直接产生的资产增值有7亿多港元。
其实，谈到周明臣，一个接近他的人士说：“他有主见，一旦看准就非做不可，能够忍辱负重。”
很少有人知道周明臣上过“双规”名单。周明臣回忆，1997年1月9日，当天上午他正在公司开会讨论发展战略。会刚开始，他被外经贸部领导叫出去，要求他在规定时间、规定地点交代问题。有关部门当天收走了他的护照，规定他不许离京，随时配合调查。当晚11点多他回家后，痛哭一场，心里有说不出的委屈。经过半年调查后，周明臣被证明是清白的。
“这案子当年被列为大案！”周明臣笑了笑，转而感慨地说，“中国企业家要踏踏实实做点事不容易。改革必然触动一些人的利益，有人乱告状，有关部门就查你。怎么办?我的经验是，查归查，干归干，工作不能懈怠。国企领导人就要经得住压力，如果光想着怎么保住乌纱帽，你就什么也别干了。”
2004年3月他在北大演讲：“中粮不能光吃老本。中粮进军包括保险在内的金融服务业，目的是为公司未来的发展提供后劲和新的利润支撑。现在我们不抓住机遇，让公司跑得更快些，后人肯定会骂我们这些老家伙的。”
他在退休前的一个月还在推动中粮继续改革：11月20日，中粮香港旗下鹏利船务在京与Genco Shipping&Trading Limited等签署售船协定，出售旗下16艘散货船和管理队伍，目的是打造自己的核心业务；9月，中英人寿北京分公司和成都分公司相继开业，中英人寿开始全国扩张。
周明臣心中分量最重的是股份制改造。他说，中粮股份制改革的总体目标是：进一步完善法人治理结构，实现体制改革的新突破；建立中长期激励机制，实现机制改革的新突破；实现强强联合的倍增效应，加快培育中粮的核心竞争力，放大国有资产的功能。
周明臣尤其为国企抱不平。他说：“在中国干企业不容易，国企尤其不容易。让我非常钦佩的杰克韦尔奇先生到国企来试试，他也不一定干得了。中国国有企业家有本难念的经。”
“中国摩根”宁高宁
宁高宁与华润18载
2002年1月3日，中央电视台《经济半小时》评选出的“2001年中国十大经济人物”中，宁高宁榜上有名。美国《财富》杂志评出中国上市公司百强企业，华润集团旗下上市公司华润创业有限公司名列第九。宁高宁一时吸引了众多媒体的目光。
这个时候，人们才对宁高宁有了基本了解。1983年，宁高宁从山东大学经济系毕业，随即作为美国富布赖特基金会（Fulbright）资助的第一批中国留学生，被选送到美国读MBA，主修财务。1986年，宁高宁学成归来。
宁高宁进入华润集团纯属偶然。那一年,宁高宁拿到美国匹兹堡大学的MBA学位，之后到了香港，帮朋友收购一家银行。结果银行没买成，人却留在了香港。1986年的华润集团，正处于调整时期。
进入华润集团后，宁高宁从最基层做起。几年后，华润集团抱着试一试的心态，请宁高宁主持改造旗下一家上市公司永达利。结果宁高宁在这个近乎“烂摊子”的项目上为集团赚回4亿多港元。后来，宁高宁回忆此事时不免感慨：“先是在企业发展部做了3年，然后到华润的一家上市公司，当时叫永达利，很小的一家公司。当时问题比较大，差一点把它卖了。”
1992年，华润注资永达利，并改名为“华润创业”，年仅34岁的宁高宁也成为华创的董事总经理。出于一种特别的激情与使命感，宁高宁在华润一干就是18年，其中的艰辛可想而知。但宁高宁没有轻易放弃自己的使命。用他的话说，这种使命就是“为国有企业改革蹚出一条路来，试出一种成功模式，不要在我们手上弄砸了”。
1999年前后，宁高宁出任华润集团副董事长兼总经理。之后，宁高宁不仅实施了以“6S管理体系”（6 Systems）为核心标志的“宁氏新政”，而且开始提出了“面向内地、再造一个新华润”的大胆主张，从而在中国内地的资本市场上刮起了华润旋风，宁高宁本人也开始全面走入公众的视线中。
作为一家老牌的国有企业，面对政策与市场环境的急剧变化，华润如何能够继续立于不败之地，这成了宁高宁必须面对的现实问题。“应变、求变、前瞻、发展、有危机感和使命感。”在2001年华润集团的一次高层工作会议上，宁高宁语重心长地说。这也是华润新的发展理念与追求。
2001年，华润集团终于公开了大举投资内地业务、再造一个“新华润”的发展战略，被称为“华润的资本长袖善舞”。华润集团横跨房地产、零售业等主体行业，目标都直指行业领袖地位。宁高宁凭借资本的力量为华润开创出巨大的发展空间，加速了国内产业整合的步伐。人们将他称为用资本整合产业的探索者，媒体则把他誉为“中国摩根”。
在一次零售连锁战略研讨会上，众人一致要求他介绍华润战略。宁高宁直截了当地表明，“现在没什么可以讨论的竞争战略，只有整合”。
以并购手段完成垂直整合，迅速形成规模，是宁高宁的整合思路之一。他的目标是，“所涉足行业，华润必须能进入前三名”。他说，只有成为行业领导，才能对商品市场有控制力、对资本市场有号召力。
就在宁高宁此后为中粮转型和再造忙得热火朝天的时候，他曾经主导的华润集团一系列再造工程在2006年获取了不菲的“回报”：截至2006年12月31日，华润集团业绩再创新高，总资产达到1 578亿港元，营业额达913亿港元。这些成绩的取得显然与宁高宁和华润集团很多年来积极调整企业战略、不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。这个时候的华润集团已经成为一个名副其实的产业帝国：旗下拥有4家上市公司、17个一级利润中心。
这不能不说是宁高宁胆识、智慧和魄力的“结晶”。
在宁高宁2004年年底空降中粮集团时，有人问他返回北京有什么感觉。他回应有点儿寂寞，毕竟在华润集团已经18年，“不是说很舍不得，是很miss，香港有一个值得信赖的环境。我不喜欢讲最什么什么。”
宁高宁多少显得不愿再多谈从华润集团离开之事。
宁高宁开出的“诊断书”
如上文所述，与周明臣的“官员”背景不同，宁高宁是一步步从华润集团的基层员工做起的。
但宁高宁与周明臣相同的是，他俩都善于利用资本工具频繁对公司进行重组改造，希望把公司打造成一个国际化的有核心竞争力的大企业集团。自20世纪90年代起，宁高宁就率领华润利用资本在内地多个行业掀起并购浪潮，如啤酒业、房地产业、纺织业和电力行业等。华润集团曾一度拥有6家香港上市公司和4家内地上市公司，资本市场上刮起了一阵阵 “华润系”旋风。
当时就有分析人士认为，国家之所以让宁高宁接任，是因为宁高宁有丰富的资本运作经验，还有华润与中粮都是原外经贸部的老外贸企业，中粮集团不至于因人事变动而影响既定战略，且两家公司都是红筹大佬。
宁高宁曾坦言自己最爱看《资本论》。他在华润集团上演过一幕幕资本大戏，相信能在中粮集团续演。正如宁高宁后来接受媒体采访时表示，他在华润创业以及华润集团的经验一定有助于中粮集团后续的发展，而并购经验也能派上用场。事实也的确如宁高宁所表示的那样，从2006年开始，宁高宁就主导中粮集团一次次地刮起“中粮系”的资本旋风。
虽然宁高宁以前所在的华润集团也是国有企业，但是，由于总部在香港，受国际文化和商业氛围的影响比较大。相对来说，处于皇城根儿脚下的中粮集团，官商的气氛要浓一些，国有企业的弊端也要多一些。但是，能将宁高宁派往中粮集团，国家也正是看中了他对国企大胆改革的精神。宁高宁到了中粮，向中粮集团的经理人们分析了他所认识的国企和他眼中的中粮，并针对国企的弊端，提出了自己的认识和发展方向。
他说：“我觉得承认我们是国企是我们的前提，国企身上确实存在很多问题，这是我们不能不面对的，解决这些问题是我们的责任。建立搞好国企的理论依据，是我们企业使命的重要内容。”
在2005年中粮经理人年会上，“空降兵”宁高宁做了一回医生，对中粮进行了彻底的把脉。
