国际高星级酒店绩效管理
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作者： 王璞主编，王凤生编著
出 版 社： 中信出版社
出版时间： 2008-7-1字数：版次： 1页数： 363印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787508611938包装： 平装编辑推荐
在极具特殊性的酒店行业中深入探讨、研究绩效管理，是份十分具有挑战性和充满无穷乐趣的事业。
内容简介
本书的主要特色：
内容全面、新颖、系统。本书涉及绩效管理的各个领域、流程，强调绩效管理的系统与结构，从战略的高度充分论述了酒店为什么要进行绩效管理？绩效管理是什么？绩效管理的制度和流程是什么？绩效考评方法有哪些？如何选择适合本酒店的绩效考评方法？怎样考评员工的态度和能力？绩效结果如何应用？绩效管理有哪些误区及如何避免？全书思路明晰，流程清楚，内容丰富、全面。
重点突出，特色明显。本书介绍了各种先进的理论工具和适用方法，具有较强的理论性和前瞻性。在绩效管理中，绩效考评是一个重点，本书介绍了15种绩效考评方法，特别是详细论述了几种越来越多地被使用的考评方法，如：目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）。再比如，如何考评员工的态度、能力是酒店经常遇到的共性问题，本书作了详细的分析和方案指点。
通过大量案例、表格来拓展国际视野。书中引用了国际优秀酒店与绩效管理相关的大量案例、表格、资料，希望能帮助国内的酒店在绩效管理方面跃上一个新的台阶。在此，对这些国际酒店及度假村表示衷心的感谢。
理论联系实际。绩效管理是一门实践性极强的工作，因此，本书不仅论述了必备的理论知识，更注意阐述高星级酒店中一些成功的实际操作，以帮助酒店各级管理者和员工更全面地掌握绩效管理的理论方法、实际操作，提升绩效管理水平和绩效执行力，形成酒店独特的绩效管理制度和体系，逐步培育酒店特有的绩效文化。
本书在写作过程中参阅了国内外有关论著、最新研究结果，也引用了大量优秀酒店的实用资料，同时，本书在创意、资料收集及实际运作中得到了北京长峰假日酒店总经理李刚先生、华美达广场杭州海华大酒店常务副总经理周燕敏小姐、北京京瑞国际酒店总经理戴四红先生、北京第二外国语大学谷慧敏教授、温德姆国际酒店集团（Wyndham Hotel Group）培训、质检及组织管理总监Ms.Sophia Koch等众多良师益友的指点、支持和帮助，在此一并表示感谢。同时，特别感谢北大纵横管理咨询公司的熊浩先生和武汉华美达天禄酒店总经理肖川先生在本书第十章、第十一章等章节中提供了较多资料和实际指导。
作者简介
王璞，北大纵横管理咨询公司首席合伙人，中国著名管理专家，北京大学首届工商管理硕士，教授，全国青联委员，全国劳动模范，团中央中国青年企业家协会副会长，北京咨询业协会理事长，北京企业联合会副会长，北京高新技术企业协会副理事长。
著有《在中国做管理咨询》、《战略管理咨询实务》、《母子公司管理咨询实务》、《组织结构管理咨询实务》、《人力资源管理咨询实务》、《企业文化管理咨询实务》、《营销管理咨询实务》、《财务管理咨询实务》等专著。
曾荣获北京市首届优秀创业企业家、北京市首届优秀青年企业家、北京五四青年奖章、中关村十大杰出青年、中国十大最受MBA尊敬的创新企业家、值得尊敬的管理咨询专家等多项荣誉称号。
目录
第一章酒店为什么要进行绩效管理
第一节酒店绩效管理的种种现状
第二节谁该对绩效管理的失败承担责任
第三节酒店为什么要进行绩效管理
第四节绩效管理的价值分析
第五节酒店绩效管理成功的必备条件
第二章酒店绩效管理的基本概念
第一节什么是绩效
第二节什么是酒店绩效管理
第三节员工绩效的内涵
第四节绩效管理的原则是什么
第五节酒店绩效管理的参与者有哪些
第六节绩效管理与绩效考评的关系
第七节酒店绩效管理与其他人力资源管理职能之间的关系
第三章人力资源部和直线部门在酒店绩效管理中的角色分工
第一节人力资源部独揽酒店绩效管理工作是不对的
第二节转变酒店人力资源部和直线部门的绩效管理意识
第三节酒店绩效管理中的角色分工
第四章酒店绩效管理系统的设计
第一节绩效管理系统的设计包括什么
第二节如何设计酒店绩效管理制度
第三节如何设计酒店绩效管理程序
第四节有效运行酒店绩效管理系统的策略
第五章怎样制定酒店的绩效计划
第一节如何设定酒店工作计划
第二节如何设定酒店绩效目标
第三节绩效目标的变与不变
第四节确定酒店绩效目标应达成的标准
第五节 国际品牌高星级酒店工作计划
第六章酒店绩效实施阶段的关键因素
第一节绩效沟通与管理
第二节持续不断的绩效沟通
第三节酒店形成绩效记录的数据收集方法
第四节汇总、检查绩效数据
第七章酒店绩效考评方法（一）
第一节排列法
第二节选择排列法
第三节成对比较法
第四节强制分布法
第八章酒店绩效考评方法（二）
第一节图尺度考评法
第二节关键事件法
第三节行为锚定法
第四节行为观察法
第九章酒店绩效考评方法（三）
第一节德能勤绩法
第二节360度绩效考评法
第三节 目标管理法
第十章酒店绩效考评方法（四）
第一节关键绩效指标法
第二节平衡计分卡
第十一章怎样考评酒店员工的态度和能力
第一节酒店绩效考评的内容
第二节工作描述
第三节态度和能力指标的归类
第四节能力指标定义表
第五节态度、能力指标库
第十二章怎样提高酒店绩效反馈面谈的质量
第一节绩效面谈为什么难谈
第二节绩效面谈准备
第三节绩效反馈面谈过程的控制
第四节确定绩效改进计划
第五节员工绩效申诉与处理
第六节面谈诀窍
第七节讲究表扬和批评的艺术
第八节员工对绩效结果的五种态度及应对策略
第九节几种典型面谈情况的处理
第十节 国际品牌酒店工作绩效面谈与考评技巧
第十三章酒店绩效管理及其结果的应用开发（一）
第一节 团体绩效与个体绩效的考评
第二节绩效管理应用于酒店的团队建设
第三节绩效管理与酒店执行力
第四节绩效管理在酒店薪酬管理中的应用
第十四章酒店绩效管理及其结果的应用开发（二）
第一节绩效管理在酒店培训与开发中的应用
第二节绩效管理结果的分析与应用
第三节绩效管理诊断的主要内容
第四节建立酒店绩效文化
第十五章酒店绩效管理中的常见误区
第一节酒店绩效管理的常见误区
第二节酒店绩效考评的常见误区及避免
参考答案要点
附录
附录一——酒店保安部量化绩效考核方案
附录二——酒店经理、主管季度评估表
附录三——国际品牌酒店绩效管理调查问卷（节选）
附录四——酒店（集团）管理公司绩效管理手册
媒体评论
本书系统地研讨了酒店，特别是高星级酒店绩效管理的最具体最重要的课题，可以说是一本以酒店多种品牌的内在生存规律为研究对象的富有创新性的专著。
——武汉华美达天禄酒店总经理肖川
本书最重要的是将KPI和BSC等最新的科学方法，用于酒店绩效管理系统中，既解决了战略层面的虚无，也在战术层面提供了可操作的方法。
——《新博亚酒店丛书》主编姜玲
本书应该是中国酒店业第一本以全新的方式系统阐述绩效管理的专著。
——北京京瑞酒店管理公司、京瑞国际酒店总经理戴四红
本书提供了可借鉴、学习、研究的种种案例、操作方法，酒店要得到长期、稳定的发展，有心人应当可以从本书中找到答案。
——北京第二外国语大学教授谷慧敏
透过本书可以看到很多国际品牌的高星级酒店有关考评、绩效、企业文化等方面的缩影，难能可贵的是作者能理论联系实际，相信本书的出版、发行将会为中国酒店业的发展做出更大的贡献。
——北京长峰假日酒店总经理李刚
“Service in China”是中国产业的新一波浪潮，酒店和酒店管理在服务行业中首当其冲。本书是酒店管理人员及任何关心企业长远发展的人士的必读之书。
——温德姆国际酒店集团培训、质检及组织管理总监Sophia Koch
书摘插图
第一章酒店为什么要进行绩效管理
猎狗的故事
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久竟然没有追上。猎人看到此情景，责怪地对猎狗说：“你们两个之间个头小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，它却是为了性命而跑呀！”
需求决定目标
猎人想了想：“猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。”于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己却没有吃的。
就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉，小兔子比较好捉，但捉到大兔子得到的骨头和捉到小兔子得到的骨头差不多，有一些善于观察的猎狗们发现了这个问题，专门去捉小兔子。
慢慢的，大家都发现了这个窍门，都去捉小兔子了。
猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对它们进行了“如何快速捕捉大兔子”的专业训练。
经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质量不高，就问猎狗们原因，猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大兔子呢？”
激励引发动力
猎人在猎狗中引进了竞争机制，这在一定时间内收到了效果。但是，随着时间的推移，骨头对猎狗们来说诱惑力越来越小。猎人经过思考后，决定不再将分骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间就统计一次猎狗捉到的兔子的总重量，按照重量来考核猎狗。
于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。
但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉到兔子的数量又减少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越厉害。于是猎人又去问猎狗。
猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了主人，但是随着时间的推移我们会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”
持续的激励，引发长期的动力
猎人决定，论功行赏。通过分析与汇总所有猎狗捉到兔子的数量与重量，猎人规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。
猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。
这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？”
于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了……
【启示】
“抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。”从“将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩”到“按照猎物重量来评价猎狗”，从“决定一段时间内的待遇”再至“抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。”上述考评指标的变化反映了考评指标体系是同企业的发展现状相适应的，并随着企业发展的需要不断地健全和完善。只有如此，才能起到激励企业员工，促进企业发展的作用。
一个健全的绩效考评体系离不开一个合理的目标。兔子快跑的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一顿饭；同样是跑步，它们的主动性、积极性当然会不一样。可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果。
寓言故事中的猎人是精明的，他懂得如何不断地调动猎狗的士气，让猎狗发挥最大的能量。
第一节酒店绩效管理的种种现状
一、酒店经营状况好时
老板很高兴，说：“大家这么辛苦，给大家发点奖金吧，以资鼓励！”于是人力资源部制定发放政策报总经理批准，财务部据实发放。结果奖金发下来后，员工反而感到不开心了，工作表现好的、表现不好的都觉得不公平，于是，工作中有意无意出些差错，效率不升反降，老板对工作结果越来越不满。
二、酒店经营状况不好时
老板拉长脸问：“A部门、B部门，你们分别负责财务和销售，怎么收支不平衡呢？”
A部门说：“收入少，支出多，收支怎么能平衡啊？”
B部门说：“收入和去年差不多，今年市场竞争很残酷，再说我们部门今年员工士气很高涨，上次您还表扬我们部门了啊！我们部门多辛苦啊，成天在外面跑，您看其他部门在酒店里，多舒服啊！”
由此可见，一个明显的现象是各部门暗暗比较，比工作服、比加班情况、比办公环境、比工资、比奖金……明的比，暗的比，部门之间比，部门内部比，就是工作效果没人比，结果酒店人心涣散，人员流失率居高不下。
三、绩效管理是人力资源部的事
酒店决定进行绩效管理后最忙碌的是人力资源部，他们既要吃透绩效管理的理论，参加各种培训，设计出多种管理方案、表格，还要协调方方面面的关系，与总经理沟通，对员工进行宣讲，对直线经理进行培训，付出了大量的时间和精力。
但是当绩效管理遭遇困境或濒于失败的时候，矛头也直指人力资源部：
老总会指责人力资源部作为不力，没有把绩效管理搞成功，反而制造了很多麻烦，应该做检讨。
A部门管理人员说：“考核来考核去，多数人拿不到奖金，得罪人的事我不做，让人事部门去唱黑脸儿吧！”
B部门管理人员说：“人力资源部制作了那些让人摸不着头脑的表格，给我们增加了额外的工作负担，破坏了我们和自己下属的关系。”
C部门管理人员说：“有些部门制造了对立的局面，应当‘被炸掉’或好好反省”。
员工的怨言就更大了，认为人力资源部搞的绩效考核是整治他们的武器，须小心谨慎，否则难逃“魔掌”。还有的说：“绩效考核成绩不好，这不是我一个人能够完成的事儿，是其他人支持不够”。
四、季末、年中、年底时
季末、年中、年底快到了，又要进行绩效考核了，这是经理们最头痛的事情之一。
“不做不行，可做了总是出各种各样的问题，大家都不满意，怎么办？”
五、跳槽高峰时、
通常年底是跳槽高峰期。你一问员工，员工会说：“考核系统考得不好，不如不考”。经理会说：“你考核人家越严，他跑得越快”。
六、酒店人的“痛”
A酒店老总说道：“我的思想100分，到副总那里只剩下80分，再到部门经理那只有60分，到员工那里有50分就不错了”。
B酒店老总在会上大骂：“部门经理素质太低，简直没法沟通。”部门经理私下反唇相讥：“我们素质低在哪里，是你自己说不清楚。”
C部门经理讲：“每次到老总办公室讨论问题都很兴奋，灵感与主意很多；但回到自己的办公室，又不知道具体怎么做了。”
我们经常听到员工议论：×××靠个人手腕，去年考核又得了优秀。这样的人都能被评为优秀，真不知道绩效考核考的是什么？
七、酒店老总自己来
有的酒店老总看到下面总是理会不了自己的意图，干脆卷起袖子自己干，结果发现自己出力出汗，累死累活的，可部门经理和员工在一边冷眼旁观，说三道四，觉得很委屈很寒心。
八、老板看到各部门的绩效报告
老板看到各部门的绩效报告后，面无表情地自言自语道：“各部门绩效得分都很好，可是整个酒店绩效却没有大的改变，我年初制定的目标完成得不理想啊！这是怎么回事呢？”
九、酒店董事长喜形于色
自从酒店全面的绩效管理运行以来，酒店董事长喜形于色，不再仅仅看到财务收支、资产保值增值情况，更主要是看到了以总经理为首的经营领导班子为实现酒店长远发展目标所做的种种卓有成效的工作，比如说，不断优化管理流程，培训和发展员工，使酒店客户满意度、品牌建设、企业文化都处于一个新的高度。在酒店年度报告会上，董事长一锤定音：“绩效管理就是好啊！”
【故事一】
飞鸟带着一群猎狗寻觅食物，乌越飞越高，视野越来越开阔，高瞻远瞩，发现的机会也越来越多，它们不断地催促猎狗：“快快，向东跑，远处有片红薯地”。但下面的猎狗，“狗”目寸光，看不到远处的红薯地，却正在为眼前的一道河沟犯愁。
问题：
飞乌和猎狗怎么就想不到一块？行动怎么就没有默契呢？
思考：
高飞之鸟不仅要为在地上行走的猎狗指出大致的方向和长远的目标，还必须给出具体的行动路径，比如：告诉猎狗要爬过一座山，哪个地方有坡，坡缓还是坡急；要趟过一条河，哪里水深，哪里水浅，哪里有桥；等等。
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【故事二】
洞房花烛夜，新娘对新郎说：“你瞧，老鼠在吃你家的米！”
第二天，新娘的语气全变了，她说：“老鼠真是太可恶了，一夜都在吃我们家的米。”
自测题1-1
你和你的员工在想什么呢？
这个故事给你什么启示呢？
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第二节谁该对绩效管理的失败承担责任
上面提到的关于绩效管理的种种情况或不良现状为什么会出现呢？谁该对此负责？
一、总经理该对绩效管理的失败负首要责任
实际上，总经理是绩效管理的首席指挥官和最高统帅，酒店所进行的绩效考核也好，绩效管理也好，如果失败了，该做检讨的人首先应该是总经理，其次是人力资源部经理和各部门经理，最后才是基层管理人员和员工。
为什么总经理应该负首要责任呢？
1.总经理应承担决策失误的责任
总经理没有把绩效管理与酒店的战略目标很好地结合起来，管理者和员工没有理解和接受绩效管理，导致绩效管理不被重视，过程管理缺失，考核走过场，最终流于形式，以失败而告终。
2.总经理的参与、支持力度不够
酒店实施绩效管理的时候，总经理更多的是对人力资源部下指示，提出要求或给予支持，而没有对全体员工包括管理层进行动员，绩效管理的重要性没有被更多的经理和员工所认识，导致绩效管理成为人力资源部的事情，让人力资源部成为矛盾的焦点，备受指责。
3.总经理对绩效管理的过程缺乏监控
当酒店准备实施绩效管理方案的时候，总经理没有仔细审定方案、步骤，没有进行模拟试运行，对可能存在的困难和问题估计不足，也没有和各部门坐下来沟通，听听各方面意见，就大手一挥，说：“行，就这么干！”
此后，总经理就基本上放手不管了，“权力”全部交给了人力资源部，他被动地接收与绩效管理相关的信息、过程控制，人力资源部汇报什么就知道什么，汇报多少就知道多少，当察觉形势很糟糕的时候，为时已晚。
二、人力资源部和各部门经理的责任
绩效考核、绩效管理的失败，人力资源部和各部门经理肯定是有责任的。比如：
（1）没有正确理解绩效管理的理念；
（2）酒店制定规章制度时没有实事求是地考虑各部门的实际情况，并提出自己的意见；
（3）没有根据酒店总目标来正确地分解部门绩效目标；
（4）没有建立、健全部门的关键绩效指标（KPI）体系；
（5）执行力度不够，不够坚决，拖泥带水；
（6）没有提供足够多的、针对性强的培训；
（7）过程控制流于形式，也没有反馈、申诉机制；
（8）走入绩效管理的误区。
三、员工的责任
员工是实施绩效管理的主体，应该有积极参与绩效管理的意愿、动机和行为，并努力提升自己的绩效水平。但很多员工被动地接受绩效管理的信息，被动地执行绩效管理的制度、程序，或者和上司因误解形成僵持乃至对立状态。
【案例一】摩托罗拉的绩效管理
世界级的企业摩托罗拉公司有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。
可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视，绩效管理才开展得好；正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理提升到了战略管理的层面，并给予了高度的重视，这给我们的许多企业做出了榜样，树立了学习的模范。
第三节酒店为什么要进行绩效管理
一、绩效管理的本质
企业实施绩效管理从本质上讲是为了保证每一个人的视线都盯住组织战略目标，确保战略成功。
二、企业战略管理的基本内容
企业战略管理的基本内容包括以下几个方面：
（1）企业使命和愿景目标；
（2）产品和市场关系，即经营领域的独特定位；
（3）竞争优势的构建方向；
（4）核心竞争力的构建方式；
（5）实现目标的具体任务和行动计划。
【案例三】
武汉华美达天禄酒店的使命及展望
——提供标准、国际化的优质服务和产品；
——赢得多数客人的满意，拥有稳定的回头客；
——优秀的服务文化；
——发展员工；
——盈利，长期回报业主投资。
武汉华美达天禄酒店的目标
——建立一套良好的基础运作及管理体系，并在此体系上为我们的内外部客人提供引以为豪的个性化服务；
——基于我们独特的服务文化，构建持续性的竞争优势，成为一个独具特色的、成功的服务提供者；
——成为所有员工尊重、可信赖的雇主，创造家庭氛围浓郁，益于员工自我发展的工作环境；
——关注酒店的长远发展，为业主创造持续性的长期回报。
武汉华美达天禄酒店的服务文化
——为客人提供一丝不苟、细致入微、家庭式的个性化服务。
三、绩效管理怎样帮助酒店实现目标
（1）能把酒店的经营管理目标转化为详尽的、可测量的标准；
（2）能提供一条纽带，把员工的工作职责和酒店的目标相连接；
（3）能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；
（4）能为酒店的决策、计划、行动提供支持信息；
（5）能帮助酒店及时发现问题，鼓励持续的绩效改进；
（6）对达不到预期目标的实际绩效表现进行原因分析；
（7）对酒店的核心竞争力和需要改进的地方做到一目了然；
（8）能评估流程改进的有效性；
（9）有助于形成以绩效为核心的激励机制和企业文化。
四、酒店为什么要进行绩效管理
酒店的经营管理活动主要是围绕三个方面进行的，即创造价值、评估价值和反馈价值。绩效管理一般不能直接创造价值，但是可以评估价值和反馈价值，这是酒店不遗余力推动绩效管理的深层次原因。
