创新: 进攻者优势
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作者： （美）福斯特著，王宇锋等译
出 版 社： 中信出版社
出版时间： 2008-10-1字数：版次： 1页数： 198印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787508611297包装： 平装编辑推荐
全球公认的创新经典之作，即使是成功企业也需要对息发起“创新”进攻被《华尔街日报》评为管理人员必读的五本书之一。
什么时候产品将要失去竞争优势？
如何生产、创造能够获得成功的新产品？
为了击败竞争对手，应该在什么时候把产品推向市场？
“美国所有的工商业人士都在谈论创新。由于福斯特非常重要的贡献，我们现在在这个关键的议题上有了一种全新的视角。”
——《追求卓越》作者汤姆彼得斯
“充满了令人着迷的思路、强而有力的观点以及有趣而难得的案例……今日的科技将带我们走向何方？对于那些只是偶尔想想（而不是无止境地探索）
这一问题的读者来说， 《创新》一书对此的阐述无疑将使他们耳目一新。”
——《波士顿环球邮报》
“不管你在这个‘组织世界’的哪个位置——创业者、中层管理者还是高级管理者，你都应该看看这本书。你将以一个全新的视角看待你的经营。”
——大通银行董事长威拉德c布奇尔
内容简介
为什么一流企业突然间将它们的市场拱手让与新的竞争者?要避免这样的命运，需要无情地抛弃那些过去使它们成功的技能和产品，那么究竟哪些企业能够做到这一点呢?
企业如果总是墨守成规、因循守旧，那么长期下去，必然无法以市场的速度及规模进行革新或创造价值。这样的企业会像得州仪器、施乐等市场领先者一样，被一些资源较少、技术较差、市场支配力较弱的竞争对手超越，而这些所谓进攻者的优势，正是基于它们的创新优势。
许多人认为，创新是一个孤立的过程，这一过程需要创造力和天赋，也许甚至还需要漫长的过程。在他们看来，创新是无法管理和预测的，只能寄之于希望，最多也许能在一定程度上促进它。不过，本书将告诉你，创新不完全是这样的，创新就是进攻者和防守者之间一场竞争激烈的争斗，为了保持基业长青，即使是最成功的企业也需要对自己发起“创新”讲攻。
作者简介
理查德福斯特，耶鲁大学工程及应用科学博士，麦肯锡咨询公司资深合伙人兼董事。
于1973年加入麦肯锡，在1977年获选为合伙人，并于1982年成为资深合伙人。福斯特在麦肯锡曾为五十多个产业部门提供过顾问服务，最主要的领域包括医疗产品、制药业、影像、电子业、化学业、消费性产品、零售业以及资产管理产业。他特别专注于改善大型组织在成长与创新方面的绩效表现。福斯特曾在《商业周刊》、《华尔街日报》、《哈佛商业评论》上撰写过有关创新及商业绩效的文章。
目录
序
自序
第一章为什么领导者会失败
翻船的“帆船”们
理解竞争的动态性
S曲线
极限：思考技术的新角度
进攻者的优势
一种新的范式
变革的勇气
第二章断层的时代
就在我们周边
第四次浪潮
研发的衰落
断层管理
第三章极限主义者的经验
理解极限
大船的经验
寻找极限
领导者的经验
极限机制
极限突破者
第四章S曲线：一种全新的预测工具
心脏与心智
收益递减
一种预测工具
断层的战略管理
效率VS效能
第五章领导者的失利根源
企业走向衰亡的根本
联合公司VS巴斯夫公司
杜邦VS赛拉尼斯
欢迎来到锗谷
“糖”的成功
防守者的悖论
第六章防守者的困境
文化冲击
日本的经验
及时反应
防守者的傲慢
技术的健康
熟悉客户
界定市场
进攻者和防守者
转换的速度
第七章进攻者的优势
懂得研发的真谛
成功方程式
CEO面临的挑战
防守者的困境
研发乘数
家政学
第八章反击：最佳的防守方式
空中“混战”
进攻者未必常胜
防守者的防御
跳跃式进步
加速
混合产品
IBM与王安电脑公司
进攻者的盛气凌人
避免麻烦
如何发现新技术
“死亡之谷”
独立战线
占据技术优势
第九章不死鸟：保持领先地位的领导者
一个产业奇迹
攻击你自己
合资公司
不断转型
事后“诸葛亮”
第十章重大转型
CEO的新角色
文化和理解力
结语超越极限
致谢
附录一你在遵循这些基本原则吗？
附录二评估威胁（绘制S曲线）
附录三测定攻击的时间（产量分析）
书摘插图
第一章为什么领导者会失败
珍惜传统、古建筑、古典文化和典雅的生活方式是有价值的，不过在科技的世界，固守过时的生产方法、旧的生产线、旧市场、管理者或工人的陈腐态度，则是一剂自杀的药方。
——勒阿恩马多克爵士（Leuan Maddockl。
新科学家杂志（New Scientist），1982年
翻船的“帆船”们
1907年12月13日，星期五，在接近拂晓的时候，托马斯W劳森号（Thomas W．Lawson）沉没在英吉利海峡的希里岛（Scilly Isles）。除了船长和一位船员外，船上所有随航人员全部失踪。这本来不过是13日星期五的又一次普通的沉船事件而已，不过托马斯劳森号却有不同之处。这艘帆船漂亮而宏伟，有7根桅杆（见图l）。它的设计是用来和新出现的轮船在货运市场上一决高下的，当时轮船正迅速从帆船手中抢夺市场份额。它由富尔里弗造船公司（Fall River Ship）和机械制造公司（EngineBuilding Company）共同建造，在顺风中速度可达22节。但是为了速度，设计者不得不牺牲机动性，因而这艘船很难操控。事实上，它就是在大风中抛锚时倾覆的。一份记录中写道，在早上被发现时，它看起来“和鲸鱼的脊背颇有几分相似……船壳的两边被海浪拍打着”。之后再没有人设计快速货运帆船了，造船者和他们的雇工也都另谋出路去了。帆船的商业时代和托马斯劳森号一起终结，轮船开始统治大海。
1971年5月，俄亥俄州代顿市美国现金出纳机制造公司（NationalCash Register）宣布，新设计的总价值1．4亿的收银机因无法售出而报废。接下来的一个月，成千上万的工人被解雇，CEO也被炒掉。之后的4年间，股票价格从45美元降到14美元。问题何在？使用机电部件的收银机无法和新的、造价更低的、更好用的电子收银机竞争。
1947年，宝洁公司推出了第一种合成洗衣粉——汰渍，它优于传统的天然洗涤剂，因为它包含的磷酸盐“增洁剂”能够增强去污能力。那时候宝洁在洗涤剂市场的主要竞争对手是利华兄弟公司。汰渍的出现改变了一切。汰渍很快脱销，把利华兄弟远远甩在后面。利华兄弟无法达到宝洁的技术水平，等利华兄弟终于生产出来自己的合成产品“冲浪”时，它又显得太弱势、太晚了。宝洁已经占尽先机。
在这些和更多类似的案例中，许多在自己行业领域是佼佼者的企业发现他们的财富转眼间就会化为乌有。是这些一流企业并不像人们所认为的那样拥有天然的优势，还是它们固有的劣势超过了他们的天然优势？我认为是后者，而这种劣势是由技术变革带来的。技术变革可以解释以下问题：为什么在很多时候只有三分之一的企业赢利高于筹资成本？为什么大多数企业在20年中只有一年能达到汤姆彼得斯和罗伯特沃特曼（RobertWaterman）所定义的卓越的财务业绩，而且达到后通常迅速滑落到一般水平？为什么最优秀的企业只能保持3年到4年突出的优势？为什么在过去的20年间，只有一家制造业企业——富士施乐，保持了其所在领域内财务业绩领先地位10年？
理解竞争的动态性
这种失败的根源，在于每个公司在做必须做的关键决策时，其中所隐含的假设。大部分安于短期成功的公司经理们假定明天或多或少会像今天这样，那种深刻的变革不太可能会到来，即便会来也是不可预测的，并且无论如何不会很快到来。因此他们把精力主要放在如何把他们的生产经营的成本降至最低。尽管他们积极评价创新，也赞成最新的创业精神理论，他们依旧认为创新是一个高度个人化的过程，很大程度上无法驾驭和计划；而且创新是有很大风险的，比保住他们当前的市场地位更有风险。
然而，像IBM、惠普、宝洁、强生、联合技术公司、哈里斯和康宁这样的企业，它们都做了相反的假设。它们相信，明天、后天和今天截然不同，变革会以迅雷不及掩耳之势来临，而且变革的模式可以靠分析做出预测。相对于在当前的产品生产上提高效率，他们更关注如何适时地推出新技术，拥有最优秀的员工。他们相信，创新是不可避免但却可以驾驭的，驾驭创新是为股东维持优秀业绩的关键。他们相信，作为进攻者的创新者最终会占据优势，而他们就是要去成为这种进攻者，同时也不放弃正处于防守地位的业务。他们也知道，他们将会面临许多问题，将要经历艰难，但他们已经做好了经受风雨的准备。他们知道，创新有风险，而不创新风险更大。
成功的企业信念的产生并非偶然，这些信念建立在对于竞争的动态性把握上。这种动态性在经理们的业务压力中每时每刻都得到体现。为了理解这种动态性，我们需要理解三个概念：s曲线、进攻者的优势，以及断层。
S曲线
“S曲线”表示投入和绩效的关系。投入是指用来改进一种产品或生产流程所付出的努力，绩效即是投资的回报。由于这种关系用图画出来像字母“s”，更确切地说，它的形状更像是一个右上角和左下角同时拉伸的“s”，我们称之为“s曲线”（见图2）。
S曲线
最初，当资金投入到研发一种新产品或新流程时，其进展速度通常是缓慢的。然后，当关键的知识摸索出来时，就立刻从困境中走出来了。最后，进一步把钱投入研发这种产品或流程，技术进步将越来越困难并且代价高昂。再好的帆船很难再使速度快多少；再好的机电收银机其性能也不能改变多少；再好的传统洗涤剂洗出来的衣服也不会干净很多。而这就是因为它们已经到达S曲线顶部的极限了。
极限：思考技术的新角度
极限，是世人生活和企业经营的基本限度。我们做任何事都要受到极限的约束。我们无法绕开它，所以当面临它时，我们要么改变自己，要么举步不前。即便我们对它的具体数字不总是非常清楚，但我们至少能隐隐感觉它的存在。1985年7月，在巴黎国际田径大奖赛上，前苏联的谢尔盖布勃卡（Sergei Bubka）跳过了6米的横杆，也由此打破了世界撑竽跳高纪录。在问及是否曾经想过要跳到7米时，他回答道，“我没想过，要有一次‘技术革命’才能达到那个高度”。现在看来，借助曲玻璃纤维杆就能跳那么高了。
在工商界，极限决定了哪种机器、哪种流程将被淘汰；极限也决定了为什么某种产品不可能总为企业赚钱。经理们认知极限的能力关乎他们的事业成败，因为极限能帮助他们认识到他们在什么时候需要开发什么样的新技术。
技术在这里有好几种含义。有时它是一种特定的流程，比如说生产某种产品的化学流程。这种情况下，很难区分产品和技术。广义上，技术可以是一种生产流程，比如相对于平炉钢法的连铸钢法。这是技术和产品的关联度可以清楚地区分开来的例子。另一个便于清楚区分的例子是客户资产管理业务CMA（Cash Management Account）。新的信息处理技术使得CMA变为可能。更广泛地，我们可以将技术看做企业处理业务或完成一项工作（如生产线对应于批处理，或者“斜式”跳高技术相对于“背越式”跳高技术）的一般性方法。
重点在于：各种方式定义的技术，都有其极限。不管是特定的技术（比如，硅片上的密度工艺有其极限），还是由一系列技术组成的综合技术、产品或业务方式。
当产品与技术联系非常紧密而且明显的时候，可以很容易地看出这些极限是如何影响绩效和产品销售额的。不过，当你面对的是像航空那样由成千上万种技术组成的业务时，发现这种极限的重要性就不是那么容易了。不过，即便这样，也通常会有一两种或数种关键技术（计算机中的芯片，或者撑竿跳高运动员手中的竿）。而这些就是管理人员、发明家和我们每个人应该予以重点关注的技术。
我们都知道极限，不过很多企业经常意识不到或者即便意识到也不积极应对。数年前，在我造访阿拉巴马州一家造纸厂时有一个教训。这家公司在旧的工厂旁建了一个新厂。我们的参观从旧厂开始，当我们从控制室走过时，看见工程师们拿着自动打印出来的图纸和生产统计表。我问道，显示器正取代办公用纸，电子产品会不会取代纸？主人优雅且坚定地告诉我，这是不可能的，因为我们需要感觉纸、触摸纸；如果没有纸，我们将失去纸所带来的那种安全感。然后我们走到新工厂的控制室，我惊奇地发现，那里全部是电子屏幕，一张纸都没有!我感觉我正在跟托马斯劳森号的船长说话。这位管理者没意识到，印刷作为传递信息的技术已经快接近其极限了，而电子技术将更有效、更廉价地传递信息。
如果你处于极限点，无论你多么努力，也不可能取得进步。当你接近极限点时，取得进步的成本急剧上升。因此，认识到极限对企业预测改变的时机或者至少意识到什么时候不该再做无谓的投资是非常关键的。问题在于大部分企业从来都不知道自己的极限。企业不会系统地去探究夜里暴风雪来临的信号，然而这种信号会告诉它们还能在多大程度上改进产品和流程。
当然，也有企业不是这样。正是因为了解了当前技术的极限，才使得IBM为他们在70年代末期推出的4300和308X系列机开发了新的半导体封装技术；使得贝尔实验室和康宁在60年代率先开发了用于通信的光缆；使得詹姆士布莱克爵士（Sir James Black）在研制泰胃美（Tagamet）时，拒绝使用传统的筛选方法，从而使史克公司（Smith Kline）成为行业领先企业。
……
